Archivi del mese: Ottobre 2015

Un elemento fondamentale (e spesso trascurato) per il successo di un’alleanza di marketing.

Uno degli aspetti che mi ha sempre stimolato nella mia esperienza di marketing nelle aziende industriali è quello di dar vita e sviluppare alleanze strategiche di marketing con altre aziende.
Lo stesso processo di sviluppo di una alleanza è in sé un’esperienza estremamente stimolante: si conosce un’altra azienda e le persone che ci lavorano, ci si scambiano informazioni e competenze, si sviluppano idee e si creano opportunità. Indipendentemente dai risultati dell’alleanza, da questa esperienza escono sempre arricchite (di conoscenze) sia le aziende che le persone che hanno partecipato al processo.

Purtroppo lo stesso non si può dire per le “casse” delle aziende:

le alleanze di marketing che trasformano in risultati economici positivi i buoni propositi iniziali rappresentano, almeno nel settore industriale, più un’eccezione che la regola.

Con la conseguenza che, nonostante piani di sviluppo pluriennali, le partnerships vengono chiuse in fretta e furia dopo pochi mesi, o vengono lasciate morire d’inedia.

A questo proposito mi ricordo una esperienza di qualche anno fa, quando ho seguito lo sviluppo di una alleanza strategica di marketing fra la mia azienda e uno dei più importanti produttori automotive italiani.

I presupposti per una partnership di successo c’erano tutti: le due aziende si conoscevano bene ed erano in ottimi rapporti, i segmenti di utilizzatori serviti erano attigui ma ben distinti, le gamme prodotti erano complementari, i reciproci vantaggi di una alleanza erano chiari e condivisi, l’atteggiamento era aperto al dialogo e allo scambio di informazioni.

Anche il processo di strutturazione della alleanza, durato circa 8 mesi, aveva sviluppato tutti gli aspetti senza trascurare nulla:

  • gli obiettivi e le necessità reciproche erano stati chiaramente esplicitati
  • era stata individuata una precisa proposta di valore per gli utilizzatori finali
  • si era svolta un’accurata analisi dei mercati e dei clienti, definendo chiaramente i target
  • erano stati definiti con chiarezza i prodotti e i prezzi da proporre, così come le procedure commerciali e amministrative
  • era stato predisposto tutto il programma e gli strumenti di comunicazione e di supporto alle vendite.

Il tutto dettagliatamente riportato in un protocollo di intesa controfirmato dal top management, corredato da piani di sviluppo sui vari mercati internazionali, e presentato in più occasioni alle rispettive forze vendite.

Tutto perfetto? Pareva proprio di si…almeno sulla carta! Nella realtà nel primo mercato dove il programma era partito (l’Italia) i risultati tardavano ad arrivare, e dopo 12 mesi ci siamo trovati a raccogliere i cocci e discutere i motivi e le contromisure dei deludenti risultati.
Nel dibattere le cause di questo insuccesso siamo giunti alla conclusione che la vera ragione alla base di tutto era una sola, e rappresenta un elemento inspiegabilmente trascurato non solo dalle aziende ma anche dalla letteratura di marketing sulle alleanze strategiche:

la forza vendita non aveva “fatta propria” l’alleanza di marketing. Era stata debitamente informata, istruita, controllata…ma la aveva subita calata dall’alto.

Non voglio dire che per fare una alleanza strategica ci debba essere prima il consenso della forza vendita, ma sicuramente il successo del trasferimento del valore al cliente finale è fortemente condizionato da quanto la forza vendita è stata coinvolta nello sviluppo dell’alleanza di marketing.

Durante il processo di strutturazione dell’alleanza è necessario trovare il modo (anzi i modi) di coinvolgere la forza vendita. Come? Con riunioni periodiche, visite ai clienti, interscambi con i venditori della controparte…e si deve essere anche pronti ad accogliere i suggerimenti e le idee che emergono da questi incontri.

Un ottimo sistema per coinvolgere i venditori è nominare dei “campioni dell’alleanza strategica”, dei venditori che per caratteristiche personali e professionali siano più ricettivi verso il nuovo approccio, e si prendano la responsabilità di trasmetterlo ai colleghi sul campo.

Per tornare alla mia storia, questa consapevolezza ci ha consentito di prendere le opportune contromisure per dare una sterzata alla nostra alleanza, e partire negli altri paesi con il piede giusto fin dall’inizio.

Concludo dicendo che l’idea di questo post è nato da degli interessanti commenti a un mio post precedente. Quindi mi farebbe molto piacere che chi ha avuto esperienze simili, o non è d’accordo su quanto detto, lasciasse un suo commento.

Grazie a tutti!

Strategia Competitiva: un modello utile per passare dalla teoria alla pratica

Quando si parla di strategia competitiva il pensiero va subito a Michael Porter, il padre della strategia moderna fin dal 1980, data di pubblicazione del suo libro “Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors”.
Sulla strategia competitiva da allora sono stati scritti fiumi di libri, ma quello di Porter rimane la vera Bibbia, dalla quale bene o male hanno preso spunto tutti gli altri.

Cosa dice Porter? (mi scuso per la banalizzazione ma l’obiettivo del mio post non è spiegare la teoria di Porter e non vorrei annoiare chi mi legge…).
Prima di tutto parte dall’analisi dell’ambiente esterno all’azienda, per il quale ha elaborato il modello delle 5 forze competitive (Concorrenti, Acquirenti, Fornitori, Potenziali entranti e Prodotti sostitutivi).
Sviluppa quindi l’analisi della concorrenza, e il conseguente posizionamento competitivo dell’azienda.
Infine arriva al cuore della sua teoria, che è l’esplicitazione delle 3 strategie competitive di base:
1. leadership di costo
2. differenziazione
3. focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione)
Nella rimanente parte del suo libro sviluppa poi questi concetti per differenti settori e scenari possibili.

strategie-competitive-di-base
Nella mia più che ventennale attività di marketing in varie aziende B2B, trattando di strategia mi sono però spesso trovato di fronte a un difficile passaggio:

Come si può tradurre in pratica la strategia competitiva, calarla nella realtà dell’azienda e rendere partecipi le varie funzioni aziendali alla sua formulazione e attuazione?

La risposta, come spesso succede, era davanti ai miei occhi, ma in tutta franchezza non ci sono arrivato da solo ma con l’aiuto di un consulente che stava tenendo un corso ai Product Managers nell’azienda in cui lavoravo (qualche volta i consulenti servono!).

Si trattava di partire dal modello delle strategie competitive di Porter (vedi grafico sopra) per esplicitare, nella realtà dell’azienda, quali sono le variabili che determinano i Target di mercato e quelle che determinano il Vantaggio competitivo. E una volta specificate in dettaglio dare loro una valutazione, un voto, che esprima per ognuna di esse la forza dell’azienda e dei principali concorrenti.

Per esempio per i target di mercato si va ad analizzare (e a dare un voto) la completezza della gamma prodotti, i clienti e i canali serviti, i mercati occupati, le tecnologie utilizzate.
Per i vantaggi competitivi si valuta la qualità dei prodotti o servizi, la forza del brand, la competitività di prezzi e costi, la forza commerciale.

Questa analisi, fatta insieme a chi nell’azienda è a stretto contatto con i clienti e il mercato, consente in primo luogo di individuare un posizionamento competitivo molto preciso e concreto, e soprattutto di legarlo a una valutazione puntuale delle variabili di marketing strategico. E questo mi consente di capire subito dove devo andare ad agire per modificare il mio posizionamento coerentemente con gli obiettivi che voglio raggiungere.

In secondo luogo, ma forse questo è il beneficio principale, il coinvolgimento del personale aziendale, soprattutto di vendita, fa si che “sentano loro” questo posizionamento e le strategie per cambiarlo, e non le subiscano calate dall’alto dal reparto marketing. E non c’è presupposto migliore di questo per trasformare in azioni concrete le ore di discussione sulla strategia competitiva.