Archivi del mese: dicembre 2015

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Quando la Vision è fondamentale

Quando si parla di Vision aziendale inevitabilmente le opinioni si polarizzano attorno a due concetti:

a) è tutta aria fritta

b) senza una vision non si va da nessuna parte

A mio parere questo è uno dei (pochi) casi in cui la verità non sta nel mezzo; a seconda delle circostanze può essere vera sia l’una che l’altra affermazione.
Ma allora quando una vision è aria fritta e quando invece è fondamentale?
Dalla mia esperienza questo dipende fondamentalmente da due cose:
1. dal contesto nel quale viene formulata la vision
2. dal modo in cui viene formulata

Partiamo dal contesto.
Una vision si avvicina all’aria fritta quando l’azienda non ne sente il bisogno. Questo succede nelle aziende che non hanno (o non percepiscono) il “problema” di dover crescere, che sono dedite a gestire la quotidianità ma non sentono la necessità di doversi proiettare nel futuro. In questo contesto la formulazione di una vision sarebbe una forzatura che probabilmente produrrebbe solo delle belle parole e qualche targa da appendere negli uffici.
Da tanti recenti incontri con piccole e soprattutto medie aziende industriali posso però dire che questa è una situazione sempre più rara (e pericolosa). La maggior parte delle nostre aziende si sta rendendo conto che crescere non è una scelta ma una necessità, e che per farlo devono evolvere il loro modo di fare business. E quando un’azienda guarda al futuro la prima cosa su cui lavorare è la vision, che rappresenta il punto di partenza e allo stesso tempo l’obiettivo finale del cambiamento.
Passiamo alla formulazione della vision.

Per evitare che la vision, anche in un contesto di azienda che guarda al futuro, si riduca a targhe appese negli uffici (cioè aria fritta), deve avere la capacità di mobilitare le persone.

Questo significa in primo luogo che deve essere una vision efficace, che fornisca una chiara e realistica direzione dell’azienda per il futuro, fondata sulle competenze distintive dell’azienda e sulle esigenze dei clienti, e che motivi e ispiri chi lavora in azienda al suo perseguimento.

In secondo luogo è necessario che la vision non sia calata dall’alto, ma sia frutto di un processo che parte dal vertice aziendale e coinvolga tutti i settori dell’organizzazione, che devono partecipare alla sua formulazione per poterla sentire propria.

Infine la vision deve essere comunicata efficacemente, non in modo spot ma con un processo continuo che la mantenga viva nel tempo, in modo che tutti la vivano come un punto di riferimento costante. Il compito dei “capi” è fare si che tutti siano sempre allineati sulla vision, rimuovendo gli ostacoli e responsabilizzando le persone al suo perseguimento.

Una vision efficace in una azienda proiettata al futuro fornisce alle persone senso si appartenenza, sogni ed energia, e questo è quanto di più lontano dall’aria fritta si possa immaginare.

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OEM,OES,FTS…roba da tecnici?

In 25 anni di lavoro in aziende automotive, sia produttori di veicoli che di componentistica ed attrezzature, mi sono reso conto che c’è spesso confusione (per non dire ignoranza) nella definizione e gestione di quei clienti che acquistano componenti e attrezzature per “incorporarli” nel loro prodotto finito o rivenderli con il loro brand.

Questa confusione è prima di tutto terminologica, in quanto si tende a raggruppare tutti questi clienti sotto la denominazione “OEM”.

Questo è sbagliato almeno per due motivi:

• primo: OEM significa Original Equipment Manufacturer, cioè Produttore di Apparecchiature Originali, che poi vengono installate in un’altro prodotto sul quale il costruttore finale appone il proprio marchio. Quindi OEM è chi fornisce e non il cliente; questo è più propriamente definito come “Casa Madre”

• secondo: si ha una fornitura di tipo OEM quando, come detto sopra, il prodotto viene incorporato e acquisisce il marchio della Casa Madre. Se il prodotto viene semplicemente personalizzato, rimarchiato e rivenduto, non si tratta di OEM, ma di OES (Original Equipment Services).

Il componente o l’attrezzatura OES finisce nella rete aftermarket ufficiale della Casa Madre, per realizzare appunto interventi di riparazione o manutenzione.

La definizione di Fornitore di Tier 1 (FTS) o di Tier 2 o 3 è invece vista dal punto di vista delle Case Automobilistiche, e si riferisce alla vicinanza del fornitore all’azienda nell’ambito della supply chain.
Quindi FTS e OEM indicano la stessa entità, una vista dal punto di vista delle Casa Auto e l’altra del fornitore.

La confusione nasce dal fatto che nel settore automobilistico, come in altri contesti come quello dell’informatica, i fornitori di componenti e attrezzature usano chiamare OEM le Case Auto e non loro stessi nel ruolo di fornitori.

La confusione terminologia è comunque molto meno grave rispetto all’approccio strategico sbagliato che hanno molte aziende, soprattutto PMI, nella gestione dei loro clienti OEM.
Mi è capitato personalmente di sentire un Direttore Generale di una azienda che fornisce apparecchiature per il service a clienti OEM dire che “questa è una vendita solamente tecnica per cui i commerciali non servono”.

Questa affermazione meriterebbe il licenziamento in tronco per manifesta ignoranza commerciale.

Per sua natura la vendita OEM è una vendita complessa, dove a maggior ragione sono richieste competenze evolute e grande sensibilità commerciale, per svolgere correttamente tutte le attività che stanno a monte e a valle della vendita stessa.

Mi riferisco a tutta l’attività di prospezione, approccio e soprattutto valutazione delle aziende con le quali instaurare un rapporto di fornitura OEM.

Mi riferisco alla capacità di strutturare una offerta complessa, di saper esplicitare i vantaggi che ci differenziano dai concorrenti e nel saperli presentare nel modo giusto anche a diversi interlocutori.

Mi riferisco infine alla capacità di gestire trattative lunghe e complesse, coordinando diverse funzioni aziendali, e di saper mantenere le relazioni con il cliente una volta acquisito, anche per una possibile successiva logica di vendite OES.

I “tecnici” rappresentano il patrimonio sul quale si fonda il successo delle aziende industriali, ma nel caricarli interamente della responsabilità dei clienti OEM si commette non solo un errore strategico, ma si rende un cattivo servizio all’azienda, al cliente e anche al tecnico stesso.