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GOABROAD© il libro. Capitolo 1: Se l’azienda non cresce e i profitti scarseggiano la colpa è sempre del commerciale

Elia chiuse pesantemente la porta del suo ufficio e si lasciò sprofondare nella poltrona con un sospiro di rassegnazione.

Questa volta era stato sul punto di mandare tutti a quel paese, il padre, sua sorella Marta e il fratello Giovanni.  Era forse sua la colpa se il mercato si era completamente fermato, e se quei pochi clienti che compravano facevano fatica a pagare? Eppure per gli altri era lui, “il commerciale”, che doveva risolvere i problemi. Del resto, come diceva sempre Giovanni prontamente assecondato dal padre, i loro prodotti erano i migliori sul mercato e la loro gamma quella più completa.

Era vero. La filosofia dell’azienda fin dall’inizio, quando alla fine degli anni sessanta il padre di Elia, conosciuto da tutti come il signor Gino, aveva iniziato la sua attività in una piccola officina insieme con il fratello, era sempre stata di fornire la massima qualità per tutte le esigenze dei loro clienti.  Una nicchia di mercato nel settore della meccanica strumentale, dove si erano ritagliati una significativa presenza a livello nazionale, e che globalmente dava vita ad un business di tutto rispetto, del quale però loro si prendevano solo le briciole.

L’azienda negli anni si era ingrandita intorno alla piccola officina dell’inizio, e ora dava lavoro a quasi duecento persone, fornendo un sostanziale contributo all’occupazione locale.

Il primo della nuova generazione a subentrare in azienda era stato Giovanni, di dieci anni più vecchio di lui. Un tipo un po’ burbero ma che dei loro prodotti conosceva ogni dettaglio, e per questo era diventato l’alter ego del signor Gino in produzione. Poi era arrivata Marta, fresca di laurea e di un master in finanza aziendale, che in meno di sei mesi aveva messo in piedi un sistema di controllo di gestione degno di una multinazionale.

Da quando era bambino Elia girava fra i banchi di lavoro in produzione, a porre domande e a cercare di dare il suo piccolo contributo. Nel tempo poi aveva spesso affiancato i tecnici e i venditori, facendosi sempre ben volere per la sua voglia di imparare e la sua predisposizione ad entrare in confidenza con le persone.

Per questo due anni fa, alla scomparsa prematura dello zio, il venditore di famiglia, era sembrata naturale la scelta di affidare a lui la parte commerciale.

Quello che aveva fatto saltare il banco al CDA della mattinata era stato l’ultimo rapporto di settore, che mostrava un trend di crescita a livello nazionale ben al di sopra di quello della loro azienda. E quel che è peggio la loro redditività non arrivava alla metà di quella dei due principali concorrenti, localizzati fra l’altro nel raggio di pochi chilometri dalla loro fabbrica.

Sicuramente questo rapporto era finito sul tavolo del direttore della banca che aveva concesso il pesante finanziamento per comperare “l’Astronave”, un robot ipertecnologico per fare in casa operazioni prima delegate a fornitori esterni. Già una volta avevano rinegoziato le condizioni del prestito, e se le cose continuavano ad andare così non sarebbe stata l’ultima.

Marta, che grazie al suo proverbiale pessimismo non perdeva occasione di ipotizzare scenari disastrosi, aveva già sentenziato nella riunione del mattino  che  l’azienda,  dati  alla  mano,  non  avrebbe  potuto  fornire  alcuna garanzia  per  il  rimborso  di  quel  pesante  debito. I presenti al consiglio si erano  guardati  in  faccia  perplessi  sul  da  farsi  ma  la  domanda  che  tutti avevano  in  testa  in  quel  momento  era  una  sola:  “Bisogna  crescere,  ma come si fa a crescere?”

Elia questa domanda se l’era posta spesso, quasi ossessivamente negli ultimi tempi, ed era convinto di avere anche trovato la risposta: l’internazionalizzazione.

In realtà l’azienda già faceva più della metà del fatturato sui mercati esteri. Ma non era sufficiente, il mercato nazionale pesava ancora troppo. E soprattutto non dava nessuna prospettiva di crescita, era una lotta “all’ultimo sconto”, come dicevano i commerciali, solo per difendere le quote di mercato dall’assalto della concorrenza.

Questa maledetta crisi non aveva solo reso enormemente più difficile vendere, ma era diventato un grosso problema incassare; i venditori spendevano gran parte del loro tempo per cercare di riscuotere i crediti dai clienti che, dal canto loro, sembravano avere perso ogni remora a non pagare. “Non c’è più vergogna” era la frase che il signor Gino ripeteva sconsolato ormai sempre più spesso.

In quasi tutti i paesi esteri dove erano presenti il mercato era in mano a dei distributori, che importavano direttamente i loro prodotti, e si occupavano della vendita e dell’assistenza tecnica, aspetto molto importante per le loro macchine. Ma anche i rapporti con questi distributori, alcuni “storici” e amici di famiglia da tanti anni, con la crisi erano diventati più difficili. Erano sempre più restii a condividere la loro politica commerciale, e chiedevano l’aiuto dell’azienda solo quando avevano bisogno di extra sconti o per problemi tecnici con i loro clienti che non sapevano risolvere da soli. Elia era convinto che si mettessero in tasca un margine che la sua azienda poteva solo sognare, e non aveva idea di come e a chi vendessero i suoi prodotti.

Non era trascorso molto tempo da quando Elia aveva partecipato ad un convegno, organizzato da Confindustria nella sua città, dal titolo “Internazionalizzare per crescere”. Sembrava fatto apposta per lui.

Era rimasto impressionato dai dati presentati nel convegno, che mettevano in relazione la crescita delle aziende con la loro capacità di espandersi al di fuori del territorio nazionale.

Anche negli anni più bui della crisi, quando la contrazione del fatturato aveva costretto la sua azienda per la prima volta nella sua storia a conoscere l’onta della cassa integrazione, le esportazioni a livello nazionale avevano continuato a crescere. I dati dell’ISTAT dell’ultimo trimestre erano ancora più incoraggianti, con crescite a doppia cifra soprattutto nei paesi extra UE.

Uno dei relatori, avvalendosi di dati dell’ISTAT e dell’ICE degli ultimi anni, mostrò che, per le aziende di tutte le dimensioni, gli indicatori di performance delle aziende che esportavano erano molto migliori rispetto a quelle che si limitavano al territorio nazionale. E la classe dimensionale della quale faceva parte l’azienda di Elia, quella dai 100 ai 249 dipendenti, presentava il differenziale di performance maggiore: le aziende esportatrici producevano un valore aggiunto del 73,8% più alto! Questo dato lo aveva sottolineato tre volte nel suo taccuino degli appunti.

La cosa che lo stupì maggiormente fu che il suo settore, macchinari e apparecchi meccanici, era quello che contribuiva di più all’export dall’Italia nel mondo. I dati Eurostat mostravano che in questo settore l’Italia rappresentava l’8,9% del totale delle esportazioni mondiali, superando di gran lunga il 5,5% dell’alimentare e della moda, nell’immaginario collettivo capisaldi del made in Italy nel mondo.

Ascoltando questi dati Elia aveva sentito montare in sé un sentimento misto di rabbia e ansia. Come avevano potuto rimanere al palo in uno scenario così favorevole, e soprattutto cosa potevano fare per cogliere le opportunità che offrivano i mercati internazionali?

Mentre si arrovellava con questi pensieri, prese la parola un consulente che, con parole molto semplici, spiegò i rischi e le opportunità legate all’internazionalizzazione. E soprattutto parlò di un metodo per guidare le aziende ad intraprendere con efficacia il processo di scoperta e sviluppo di nuovi mercati.

Elia seguì questo intervento con molto interesse, perchè sentiva che era proprio un metodo quello che mancava alla sua azienda per ricavare dall’internazionalizzazione la crescita che la sua famiglia si aspettava.

D’istinto si mise a frugare nel raccoglitore dei biglietti da visita sulla sua scrivania con l’euforia di chi sa di aver avuto una giusta intuizione. Trovò quello che gli aveva lasciato Mario, il consulente intervenuto al convegno di Confindustria, e lo chiamò subito. I due fissarono un appuntamento di lì a pochi giorni, ma Elia questa volta non anticipò nulla alla sua famiglia consapevole che questa avrebbe ostacolato anche questa sua iniziativa sminuendo le sue capacità.

Mario arrivò in azienda dieci minuti prima dell’orario concordato per l’incontro con Elia.

Gli fece piacere notare il suo nome sullo schermo appeso alla parete della reception, così come il cartellino di benvenuto sul tavolo della sala riunioni dove fu accompagnato dalla sorridente centralinista. Mario pensò che queste piccole cose denotano che l’azienda pone attenzione e cura nel ricevere i propri ospiti, e la cosa gli parve di buon auspicio.

Elia lo raggiunse subito nella sala riunioni, che era rimasta sempre la stessa da quando suo padre aveva iniziato l’attività. Anche l’arredamento non era cambiato, e sulle pareti della stanza campeggiavano vecchie foto dei fabbricati e dei prodotti a testimonianza di un passato ancora molto vivo e forse un po’ ingombrante.

Dopo i saluti e i convenevoli, Elia spiegò a Mario il motivo per cui lo aveva chiamato, approfondendo quello che si erano detti per telefono la settimana prima. Mario ascoltò attentamente, ponendo di tanto in tanto delle domande per avere informazioni più precise o per assicurarsi di avere compreso correttamente quanto gli veniva detto.

“Come vede” concluse Elia “la nostra azienda ha un impellente bisogno di crescere, ne va della sua stessa sopravvivenza. Il problema è che, presi dalle nostre mille urgenze quotidiane, non abbiamo il tempo di capire esattamente dove vogliamo andare, e soprattutto noi commerciali non riusciamo a mettere in atto delle azioni concrete per dare una svolta a questa situazione.” “E non le nascondo” aggiunse con un improvviso luccichio di commozione negli occhi “che questa situazione mi pesa molto nei confronti del mio team, della mia famiglia e soprattutto di mio padre, che hanno riposto in me delle aspettative che temo di non riuscire a soddisfare…”.

“Elia” disse alla fine Mario, “lei ha esposto in modo molto chiaro la situazione e le problematiche che sta vivendo l’azienda, e a mio avviso ha individuato con lucidità che l’internazionalizzazione può essere la strada per assicurare all’azienda la crescita di cui ha bisogno. Ed ha giustamente evidenziato che oggi questa attività non si può più improvvisare – prendi la valigia e vai – come magari avranno fatto suo padre o suo zio qualche decennio fa”.

Elia sorrise, ricordando i mille aneddoti dello zio, l’anima commerciale dell’azienda, prima che questa responsabilità passasse a lui.

“Lei ha usato la parola metodo” proseguì Mario “e mi fa piacere che abbia pensato a me, perché è proprio di questo metodo che io mi occupo.”

“Prima di parlarne però” continuò Mario “vorrei fare una importante premessa.”

“Internazionalizzare ed esportare, anche se spesso usati come sinonimi, sono in realtà due concetti diversi. Internazionalizzarsi per una azienda vuol dire diventare in qualche modo internazionale, che è qualcosa di più ampio rispetto alla sola attività di vendita all’estero. Vuole dire essere in grado di cogliere le opportunità che i mercati esteri offrono lungo tutta la catena del valore: dai fornitori, ai clienti, agli utilizzatori finali dei nostri prodotti, alle istituzioni e alle altre imprese con cui entriamo in contatto.”

“Quindi” disse Elia che aveva ascoltato attentamente “questo vuol dire non solo vendere all’estero, ma anche potere acquistare, produrre e magari ottenere risorse finanziarie”.

“Non solo” rispose Mario. “Vuole dire anche scegliere di mettere nei paesi esteri delle radici, più o meno profonde, collaborando in modo più strategico con i propri distributori o con altre aziende locali, o investendo direttamente con proprie strutture. La vendita all’estero, l’esportazione nelle sue varie forme, è sempre il primo passo. Ma uno sviluppo internazionale sostenibile nel lungo periodo deve essere frutto di una decisione strategica e non di opportunità estemporanee. Per capire di cosa ha veramente bisogno la sua azienda, se di “vendere all’estero” o di “internazionalizzarsi”, è necessario che vi poniate prima di tutto una domanda:

la nostra visione futura è quella di un’azienda che vende all’estero o di una azienda internazionale?

Vorrei che prima di iniziare il nostro progetto voi pensaste bene alla risposta a questa domanda. Immagini, lei e la sua famiglia, come vedete l’azienda fra cinque o dieci anni, e alle risorse umane e finanziarie e alle energie che sarete in grado di mettere in campo. Rispondendo a questa domanda potremo decidere se avete veramente bisogno di un progetto e di un metodo di internazionalizzazione, o se vi basterà rinforzare la vostra forza vendita assumendo magari qualche nuovo export manager.”

Elia apprezzò la franchezza di Mario, e promise che con la sua famiglia avrebbe cercato la risposta a questa domanda.

Mario cominciò a quel punto a illustrare ad Elia le caratteristiche di quel metodo che avrebbe consentito alla sua azienda di porre rimedio a un triste destino che sembrava delinearsi sempre più chiaro all’orizzonte: il fallimento.