Archivi del mese: Maggio 2018

I due elementi fondamentali del Business Model di un distributore

La maggior parte delle nostre PMI (che ricordiamolo rappresentano numericamente quasi il 99% delle aziende in Italia) opera sui mercati internazionali prevalentemente tramite dei distributori/importatori.

Eppure poche di loro hanno coscienza di come funziona il Business Model dei loro distributori, cioè di come i loro distributori “fanno i soldi”, condizione essenziale perché possano apportare loro valore e costruire una partnership vincente.

Questo non sorprende, se pensiamo che alla maggior parte delle aziende non è molto chiaro nemmeno come funziona il loro Business Model.

Facciamo un passo indietro: cos’è un Business Model? Per usare la definizione più in voga, quella di Alexander Osterwalder autore di “Business Model Generation”

Un Business Model descrive il modo in cui un’organizzazione crea, diffonde e raccoglie valore

Osterwalder ha sviluppato un metodo chiamato Business Model Canvas per descrivere in modo sintetico ma completo il business model di una azienda, e se ne può trovare ampia letteratura in rete.canvas

In questa sede non voglio addentrarmi nella definizione del Business Model canvas di un distributore, che sarebbe comunque diverso a seconda del settore, ma soffermarmi su due aspetti basilari per guidare il comportamento del fornitore.

L’assunto fondamentale da tenere presente è che

Il Business Model di un distributore è caratterizzato da un’alta intensità di capitale e da bassi margini di profitto

Per questo l’attività di un distributore richiede una gestione attenta e bilanciata di due importanti fattori:

  1. il capitale circolante

  2. la redditività

capitale circolantePer ottimizzare il capitale circolante, il distributore dovrà bilanciare attentamente la necessità di mantenere uno stock adeguato alle esigenze del mercato, con la gestione dei crediti verso i clienti e dei debiti verso i fornitori.

CostControl

 

Per massimizzare la redditività dovrà mantenere nel suo portafoglio prodotti un corretto mix di prodotti ad alta/media/bassa redditività, e cercare di mantenere basse le spese generali con un ossessivo controllo dei costi.

 

 

Per quanto ovvie queste considerazioni possano sembrare, considerare gli effetti che possono avere le nostre azioni sul capitale circolante e la redditività del distributore è già un grande passo avanti per costruire un rapporto che generi valore per entrambi.

 

Se sei interessato a migliorare la strategia di sviluppo dei tuoi distributori contattami e sarò lieto di aiutarti:

pierantonio.gallu@channelmarketing.it

Dove vendere in Cina? Un metodo per scegliere il mercato più adatto per il tuo business

In Cina ci sono160 città che superano il milione di abitanti divise in 23 province, 5 regioni autonome, 4 municipalità e 2 regioni amministrative speciali. In questa complessità geografica, culturale, economica e addirittura linguistica come può fare una nostra PMI a capire quale dei tanti mercati della Cina offe le migliori opportunità per i suoi prodotti?

Quello che espongo di seguito è il metodo che, per esperienza personale, può aiutarti a gestire la complessità e arrivare a una scelta mirata.

Si prendono in considerazione i cosiddetti “clusters” o per dirla all’italiana i distretti. Ma non si tratta dei clusters industriali, che sono oltre 100 e ben conosciuti da chi ha esperienza produttiva e di sourcing in Cina, ma dei clusters che potremmo definire socio/economici.

I principali sono una ventina e raggruppano le più grandi delle 160 metropoli citate sopra.

Ogni cluster è paragonabile per dimensioni ad un paese europeo, e presenta al suo interno situazioni omogenee in termini di infrastrutture e caratteristiche demografiche, sociali ed economiche.

China clusters map

Come scegliere i cluster più adatti per sviluppare il business della tua azienda?

Prima di tutto è necessario dedicare del tempo allo studio delle diverse province e città che li compongono, raccogliendo dati e informazioni sia di tipo socio/economico che specifiche per il mercato e i prodotti dell’azienda.

I principali fattori da considerare sono:

  1. I principali dati socio/economici quali popolazione, GDP, consumi, infrastrutture
  2. le dimensioni e i trend del mercato per il tuo tipo di prodotti, e la presenza di clienti e concorrentistatistica
  3. la disponibilità e il costo delle risorse materiali e umane, soprattutto nel caso l’azienda voglia insediarti localmente
  4. la disponibilità di servizi di assistenza pubblica e privata, che possono variare significativamente da città a città
  5. i dazi e le imposte locali, e gli incentivi e le agevolazioni fiscali per gli investimenti stranieri

Questi fattori vanno poi valutati in modo oggettivo usando il metodo che ho denominato Market Attractiveness, che partendo da 8-10 indicatori scelti fra quelli elencati sopra ci porta ad assegnare un punteggio a tutti i clusters potenzialmente interessanti, e a definire appunto una graduatoria di attrattività.

  1. prima di tutto si definisce l’importanza, su base 100, di ogni indicatore nel determinare l’attrattività di un clustermarktanalyse
  2. in secondo luogo si standardizzano i valori degli indicatori, assegnando delle fasce di grandezza per ognuno di essi e assegnando un voto ad ogni fascia
  3. infine si moltiplica il voto per il peso di ogni indicatore, ottenendo così un indice di attrattività ponderato di ogni cluster

Questo metodo non ti esime di dover programmare poi una o più visite in loco prima di prendere qualsiasi decisione, che sono assolutamente necessarie, ma sicuramente ti dà una base di partenza basata sui fatti e non sulle opinioni.

Se sei interessato ad approfondire o applicare il metodo della Market Attractiveness per la tua strategia di sviluppo in Cina contattami e sarò lieto di aiutarti:

pierantonio.gallu@channelmarketing.it

Fai un’analisi dei tuoi Distributori?

Una delle pratiche più comuni per le PMI che operano in mercati industriali B2B è quella di segmentare i propri Distributori/Importatori in base ai volumi di acquisto.
Intendiamoci, non c’è niente di sbagliato in questo. Anzi, la prima fotografia che un Responsabile Commerciale deve avere in mente è quella dell’analisi ABC dei propri Clienti, cioè la classifica dal primo all’ultimo in ordine di fatturato di acquisto. 80-20

Invariabilmente questa analisi conferma la regola 80/20, o principio di Pareto: la maggior parte del fatturato (più o meno l’80%) è fatta da pochi Clienti (in genere intorno al 20%).

L’errore che spesso i commerciali fanno è fermarsi a questa analisi, e di conseguenza tarare la loro attività di vendita in base alle dimensioni dei Distributori. Il rischio è di perdere la focalizzazione su quali devono essere i veri obiettivi dell’attività commerciale nei confronti di ogni Distributore.

margine
Per focalizzare meglio questi obiettivi è necessaria una ulteriore analisi, che accanto ai VOLUMI introduce il concetto di MARGINE.
Come si fa per il portafoglio prodotti, è utile costruire e condividere il “Portafoglio dei Distributori”, che mette appunto in relazione i volumi acquistati con il margine aziendale per ogni Distributore, dato dal prezzo netto di vendita meno il costo del venduto.

Questo ci condurrà a classificare i nostri Distributori in 4 macro categorie:

  1. i “Perdenti”, che sviluppano pochi volumi di acquisto e a margini bassi
  2. i “Dormienti”, per i quali abbiamo un buon margine ma acquistano poco
  3. gli “Sviluppatori di traffico”, che producono molto fatturato ma a bassa marginalità
  4. i “Vincenti”, i nostri Distributori top, che comprano tanto e con buoni margini

portafoglio distributori aggiornatoIl capire dove ogni Distributore è posizionato in questo portafoglio, pur con le dovute sfumature, dà delle chiari indicazioni sul tipo di strategia da adottare con quel Distributore.

Per i “Perdenti” il commerciale dovrà selezionare i Distributori da terminare e quelli che invece può fare crescere, attuando prima delle azioni che consentano di aumentare la marginalità per poi spingere sull’aumento dei volumi.selezionare distributori

Per i “Dormienti” si dovranno spingere le vendite, sia incentivando i Distributori ad acquistare maggiori quantità dei nostri prodotti con incentivi finanziari legati agli acquisti, sia aiutandoli nel sell out verso gli Utenti Finali

Hand writing Wake Up with red marker on transparent wipe board.

Con gli “Sviluppatori di traffico” si dovrà migliorare la marginalità, sia rivedendo se possibile la politica degli sconti che incentivandoli a cambiare il mix di prodotto verso modelli con margini più alti

Busines graph with money and arrow

Con i “Vincenti” si dovranno mettere in atto azioni volte alla la fidelizzazione del Distributore all’azienda, fornendogli un valore “straordinario” che può essere dato dalla formazione, da programmi di service, da iniziativi di co-marketing e promozione verso gli Utilizzatori Finali, e così via.vip

Una volta definito COSA fare per ciascun Distributore, il passo successivo è decidere COME farlo. Qui entra in gioco un altro concetto fondamentale che si aggiunge a quello di VOLUMI e di MARGINI: il concetto di VALORE. E a questo riguardo la domanda alla quale dare risposta è:

quali benefici ogni Distributore si aspetta dalla nostra azienda in cambio del prezzo che paga per i nostri prodotti/servizi?

Se sei interessato ad approfondire le analisi e gli strumenti per sviluppare una strategia di sviluppo dei tuoi distributori, contattami e sarò lieto di aiutarti:

pierantonio.gallu@channelmarketing.it