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I miei consigli per redigere un Business Plan che si fa leggere

Sto notando con piacere che molte medie e piccole aziende, che per tanti anni hanno operato affidandosi all’intuito e all’esperienza dell’Imprenditore o di Managers, sentono l’esigenza di pianificare il loro futuro in maniera più strutturata dotandosi di un Business Plan.

A parte il caso di start up, dove avere un Business Plan è imprescindibile, questa esigenza è sentita particolarmente quando l’azienda vuole lanciare un nuovo business o entrare in nuovi mercati, o quando ha bisogno di accedere a finanziamenti o di trovare soci/acquirenti. Spesso il propulsore del Business Plan è la seconda generazione imprenditoriale, che vuole rinnovare l’azienda e chiarire i suoi percorsi di sviluppo.

A queste aziende “lungimiranti” la prima cosa che dico quando inizio con loro un percorso di business planning è che il valore di un Business Plan non sta nell’avere un documento sulla strategia, ma nel mettere in atto in azienda il processo che porta alla sua formulazione e attuazione. Sosteneva Winston Churchill in uno dei sui aforismi più celebri:

Il piano non è nulla, la pianificazione è tutto

In questo caso però che il piano non sia nulla non è proprio vero, o perlomeno non deve esserlo. Il Business Plan va presentato una o più volte, e va “consegnato” in forma cartacea ed elettronica a chi ha il potere decisionale e a chi il piano dovrà attuarlo. E come la presentazione deve essere chiara, accattivante e convincente, così deve esserlo il documento del Business Plan per evitare “l’effetto archivio” e quindi l’oblio.

Per redigere un Business Plan che stimoli la lettura, che convinca e che diventi un vademecum operativo per l’attuazione della strategia aziendale, secondo la mia esperienza si deve porre attenzione a due aspetti importanti del documento:

il layout e l’Executive Summary

  1. Il layout e l’aspetto grafico: dando per scontato che debba essere scritto in un italiano (e un inglese) corretto, il documento deve essere facile da comprendere e piacevole da leggere.indice business plan
  • A cominciare dal layout delle pagine: caratteri non troppo piccoli (io uso una dimensione 11 o 12), interlinea non troppo fitta (1,5 va bene), titoli ben evidenti e corrispondenti all’indice, logo dell’azienda in copertina ed in ogni pagina.
  • L’indice, posto all’inizio del documento, deve illustrare al lettore cosa troverà esattamente nel piano e dove (corretta indicazione di capitoli, paragrafi e numeri di pagina).
  • Quando possibile è opportuno inserire nel testo immagini che facilitino la comprensione (per esempio rendering o piantine degli edifici, foto dei prodotti) o che chiariscano dei concetti (grafici per la parte finanziaria, modelli di organigramma).
  • I dati di dettaglio non devono essere riportati nel piano, ma aggiunti come allegati in un documento separato; gli allegati si devono però citare correttamente nel piano e il loro elenco deve essere riportato alla fine del documento.

 

  1. l’Executive Summary: è la sintesi del Business Plan, che viene posta all’inizio del documento (dopo l’indice) ma viene scritta solo dopo aver completato tutto il Business Plan. In molti casi il lettore deciderà se proseguire o meno la lettura del piano dopo avere letto l’Executive Summary.executive summary

Per questo deve essere scritto in modo scorrevole e “avvincente”, quasi fosse l’incipit di un romanzo, e deve contenere tutti gli elementi di interesse per chi legge:

  • in quali mercati e con quali prodotti l’azienda farà business
  • quali obiettivi si pone nel medio e breve termine
  • quale valore porterà ai suoi clienti e in che modo
  • con quali strutture e con quali persone.
  • con quali ritorni economici e con quali investimenti

Un buon Executive Summary non supera le 3 pagine di lunghezza, ma scriverlo bene richiede impegno e soprattutto tempo, e diverse revisioni per renderlo il più efficace possibile.

Per concludere su questo aspetto, mi viene ancora in aiuto un aforisma, questa volta di Blaise Pascal:

Scusami se ti ho scritto una lettera lunga, non ho avuto il tempo per scriverla più corta

Quando la Vision è fondamentale

Quando si parla di Vision aziendale inevitabilmente le opinioni si polarizzano attorno a due concetti:

a) è tutta aria fritta

b) senza una vision non si va da nessuna parte

A mio parere questo è uno dei (pochi) casi in cui la verità non sta nel mezzo; a seconda delle circostanze può essere vera sia l’una che l’altra affermazione.
Ma allora quando una vision è aria fritta e quando invece è fondamentale?
Dalla mia esperienza questo dipende fondamentalmente da due cose:
1. dal contesto nel quale viene formulata la vision
2. dal modo in cui viene formulata

Partiamo dal contesto.
Una vision si avvicina all’aria fritta quando l’azienda non ne sente il bisogno. Questo succede nelle aziende che non hanno (o non percepiscono) il “problema” di dover crescere, che sono dedite a gestire la quotidianità ma non sentono la necessità di doversi proiettare nel futuro. In questo contesto la formulazione di una vision sarebbe una forzatura che probabilmente produrrebbe solo delle belle parole e qualche targa da appendere negli uffici.
Da tanti recenti incontri con piccole e soprattutto medie aziende industriali posso però dire che questa è una situazione sempre più rara (e pericolosa). La maggior parte delle nostre aziende si sta rendendo conto che crescere non è una scelta ma una necessità, e che per farlo devono evolvere il loro modo di fare business. E quando un’azienda guarda al futuro la prima cosa su cui lavorare è la vision, che rappresenta il punto di partenza e allo stesso tempo l’obiettivo finale del cambiamento.
Passiamo alla formulazione della vision.

Per evitare che la vision, anche in un contesto di azienda che guarda al futuro, si riduca a targhe appese negli uffici (cioè aria fritta), deve avere la capacità di mobilitare le persone.

Questo significa in primo luogo che deve essere una vision efficace, che fornisca una chiara e realistica direzione dell’azienda per il futuro, fondata sulle competenze distintive dell’azienda e sulle esigenze dei clienti, e che motivi e ispiri chi lavora in azienda al suo perseguimento.

In secondo luogo è necessario che la vision non sia calata dall’alto, ma sia frutto di un processo che parte dal vertice aziendale e coinvolga tutti i settori dell’organizzazione, che devono partecipare alla sua formulazione per poterla sentire propria.

Infine la vision deve essere comunicata efficacemente, non in modo spot ma con un processo continuo che la mantenga viva nel tempo, in modo che tutti la vivano come un punto di riferimento costante. Il compito dei “capi” è fare si che tutti siano sempre allineati sulla vision, rimuovendo gli ostacoli e responsabilizzando le persone al suo perseguimento.

Una vision efficace in una azienda proiettata al futuro fornisce alle persone senso si appartenenza, sogni ed energia, e questo è quanto di più lontano dall’aria fritta si possa immaginare.

Un elemento fondamentale (e spesso trascurato) per il successo di un’alleanza di marketing.

Uno degli aspetti che mi ha sempre stimolato nella mia esperienza di marketing nelle aziende industriali è quello di dar vita e sviluppare alleanze strategiche di marketing con altre aziende.
Lo stesso processo di sviluppo di una alleanza è in sé un’esperienza estremamente stimolante: si conosce un’altra azienda e le persone che ci lavorano, ci si scambiano informazioni e competenze, si sviluppano idee e si creano opportunità. Indipendentemente dai risultati dell’alleanza, da questa esperienza escono sempre arricchite (di conoscenze) sia le aziende che le persone che hanno partecipato al processo.

Purtroppo lo stesso non si può dire per le “casse” delle aziende:

le alleanze di marketing che trasformano in risultati economici positivi i buoni propositi iniziali rappresentano, almeno nel settore industriale, più un’eccezione che la regola.

Con la conseguenza che, nonostante piani di sviluppo pluriennali, le partnerships vengono chiuse in fretta e furia dopo pochi mesi, o vengono lasciate morire d’inedia.

A questo proposito mi ricordo una esperienza di qualche anno fa, quando ho seguito lo sviluppo di una alleanza strategica di marketing fra la mia azienda e uno dei più importanti produttori automotive italiani.

I presupposti per una partnership di successo c’erano tutti: le due aziende si conoscevano bene ed erano in ottimi rapporti, i segmenti di utilizzatori serviti erano attigui ma ben distinti, le gamme prodotti erano complementari, i reciproci vantaggi di una alleanza erano chiari e condivisi, l’atteggiamento era aperto al dialogo e allo scambio di informazioni.

Anche il processo di strutturazione della alleanza, durato circa 8 mesi, aveva sviluppato tutti gli aspetti senza trascurare nulla:

  • gli obiettivi e le necessità reciproche erano stati chiaramente esplicitati
  • era stata individuata una precisa proposta di valore per gli utilizzatori finali
  • si era svolta un’accurata analisi dei mercati e dei clienti, definendo chiaramente i target
  • erano stati definiti con chiarezza i prodotti e i prezzi da proporre, così come le procedure commerciali e amministrative
  • era stato predisposto tutto il programma e gli strumenti di comunicazione e di supporto alle vendite.

Il tutto dettagliatamente riportato in un protocollo di intesa controfirmato dal top management, corredato da piani di sviluppo sui vari mercati internazionali, e presentato in più occasioni alle rispettive forze vendite.

Tutto perfetto? Pareva proprio di si…almeno sulla carta! Nella realtà nel primo mercato dove il programma era partito (l’Italia) i risultati tardavano ad arrivare, e dopo 12 mesi ci siamo trovati a raccogliere i cocci e discutere i motivi e le contromisure dei deludenti risultati.
Nel dibattere le cause di questo insuccesso siamo giunti alla conclusione che la vera ragione alla base di tutto era una sola, e rappresenta un elemento inspiegabilmente trascurato non solo dalle aziende ma anche dalla letteratura di marketing sulle alleanze strategiche:

la forza vendita non aveva “fatta propria” l’alleanza di marketing. Era stata debitamente informata, istruita, controllata…ma la aveva subita calata dall’alto.

Non voglio dire che per fare una alleanza strategica ci debba essere prima il consenso della forza vendita, ma sicuramente il successo del trasferimento del valore al cliente finale è fortemente condizionato da quanto la forza vendita è stata coinvolta nello sviluppo dell’alleanza di marketing.

Durante il processo di strutturazione dell’alleanza è necessario trovare il modo (anzi i modi) di coinvolgere la forza vendita. Come? Con riunioni periodiche, visite ai clienti, interscambi con i venditori della controparte…e si deve essere anche pronti ad accogliere i suggerimenti e le idee che emergono da questi incontri.

Un ottimo sistema per coinvolgere i venditori è nominare dei “campioni dell’alleanza strategica”, dei venditori che per caratteristiche personali e professionali siano più ricettivi verso il nuovo approccio, e si prendano la responsabilità di trasmetterlo ai colleghi sul campo.

Per tornare alla mia storia, questa consapevolezza ci ha consentito di prendere le opportune contromisure per dare una sterzata alla nostra alleanza, e partire negli altri paesi con il piede giusto fin dall’inizio.

Concludo dicendo che l’idea di questo post è nato da degli interessanti commenti a un mio post precedente. Quindi mi farebbe molto piacere che chi ha avuto esperienze simili, o non è d’accordo su quanto detto, lasciasse un suo commento.

Grazie a tutti!

Strategia Competitiva: un modello utile per passare dalla teoria alla pratica

Quando si parla di strategia competitiva il pensiero va subito a Michael Porter, il padre della strategia moderna fin dal 1980, data di pubblicazione del suo libro “Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors”.
Sulla strategia competitiva da allora sono stati scritti fiumi di libri, ma quello di Porter rimane la vera Bibbia, dalla quale bene o male hanno preso spunto tutti gli altri.

Cosa dice Porter? (mi scuso per la banalizzazione ma l’obiettivo del mio post non è spiegare la teoria di Porter e non vorrei annoiare chi mi legge…).
Prima di tutto parte dall’analisi dell’ambiente esterno all’azienda, per il quale ha elaborato il modello delle 5 forze competitive (Concorrenti, Acquirenti, Fornitori, Potenziali entranti e Prodotti sostitutivi).
Sviluppa quindi l’analisi della concorrenza, e il conseguente posizionamento competitivo dell’azienda.
Infine arriva al cuore della sua teoria, che è l’esplicitazione delle 3 strategie competitive di base:
1. leadership di costo
2. differenziazione
3. focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione)
Nella rimanente parte del suo libro sviluppa poi questi concetti per differenti settori e scenari possibili.

strategie-competitive-di-base
Nella mia più che ventennale attività di marketing in varie aziende B2B, trattando di strategia mi sono però spesso trovato di fronte a un difficile passaggio:

Come si può tradurre in pratica la strategia competitiva, calarla nella realtà dell’azienda e rendere partecipi le varie funzioni aziendali alla sua formulazione e attuazione?

La risposta, come spesso succede, era davanti ai miei occhi, ma in tutta franchezza non ci sono arrivato da solo ma con l’aiuto di un consulente che stava tenendo un corso ai Product Managers nell’azienda in cui lavoravo (qualche volta i consulenti servono!).

Si trattava di partire dal modello delle strategie competitive di Porter (vedi grafico sopra) per esplicitare, nella realtà dell’azienda, quali sono le variabili che determinano i Target di mercato e quelle che determinano il Vantaggio competitivo. E una volta specificate in dettaglio dare loro una valutazione, un voto, che esprima per ognuna di esse la forza dell’azienda e dei principali concorrenti.

Per esempio per i target di mercato si va ad analizzare (e a dare un voto) la completezza della gamma prodotti, i clienti e i canali serviti, i mercati occupati, le tecnologie utilizzate.
Per i vantaggi competitivi si valuta la qualità dei prodotti o servizi, la forza del brand, la competitività di prezzi e costi, la forza commerciale.

Questa analisi, fatta insieme a chi nell’azienda è a stretto contatto con i clienti e il mercato, consente in primo luogo di individuare un posizionamento competitivo molto preciso e concreto, e soprattutto di legarlo a una valutazione puntuale delle variabili di marketing strategico. E questo mi consente di capire subito dove devo andare ad agire per modificare il mio posizionamento coerentemente con gli obiettivi che voglio raggiungere.

In secondo luogo, ma forse questo è il beneficio principale, il coinvolgimento del personale aziendale, soprattutto di vendita, fa si che “sentano loro” questo posizionamento e le strategie per cambiarlo, e non le subiscano calate dall’alto dal reparto marketing. E non c’è presupposto migliore di questo per trasformare in azioni concrete le ore di discussione sulla strategia competitiva.

Il piccolo grande segreto di un Business Plan che funziona

experienceuno dei migliori capi che abbia avuto, nella fase della mia carriere in cui ero appena passato da professional a manager, mi ripeteva spesso questa frase:

“Il meglio è nemico del bene”

All’epoca ero il responsabile del marketing, e me lo diceva quando mi confrontavo con lui sull’opportunità di approfondire una certa analisi, o di perfezionare una campagna promozionale, o anche di abbellire una presentazione in power point.

Il concetto non è quello di accontentarsi nel fare le cose, ma di capire quando il volere perfezionare quello che stiamo facendo sarebbe deleterio per il risultato che vogliamo ottenere, in termini di tempistiche e di efficacia.

Questa massima, pur essendo a mio avviso valida per qualsiasi attività lavorativa, è particolarmente preziosa quando sono coinvolti più soggetti e si devono prendere delle decisioni; caso tipico il Business Plan.
Il Business Plan è un documento fondamentale per molti progetti aziendali, e in particolare quando l’azienda pianifica di entrare in un nuovo mercato.
In questo caso si compone fondamentalmente di 4 sezioni:

1. il piano di marketing: cosa, a chi e come posso vendere in quel mercato?

2. Il piano delle operations: come devo strutturarmi per vendere in quel mercato?

3. Il piano organizzativo: di quante e quali persone ho bisogno?

4. Il piano finanziario: quali risorse finanziarie devo investire e quali sono i ritorni previsti?

Ognuna di queste sezioni è composta da varie analisi, che richiedono tempo, metodo e strumenti adeguati, e che per essere veramente utili ai fini decisionali devono fornire informazioni basate il più possibile su dati e non opinioni.
Ma ricordiamoci sempre: il meglio è nemico del bene!
Questo in pratica cosa vuol dire nella redazione di un Business Plan? Piuttosto che darne una definizione, che sarebbe difficile e forse un po’ contorta, voglio portare qualche esempio:

• per capire il mercato e i suoi trend mi servono veramente dieci pagine di analisi dell’evoluzione del mercato negli ultimi 20 anni per prodotto/segmento?

• è fondamentale comparare i miei prodotti con quelli della concorrenza, ma è necessario stilare una lista di 25 features di prodotto o ne bastano 5?

• qual è il grado di dettaglio per la previsione dei costi nel mio bilancio previsionale perché questi siano legati alla realtà, e non diventino un semplice esercizio matematico?

Una sola cosa può aiutarci veramente a capire quando il meglio è nemico del bene: l’esperienza.

Se in azienda avete qualcuno che sappia applicare e soprattutto trasmettere l’importanza di questo concetto vi do un consiglio: tenetevelo stretto!