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Copertina rendering

Consigli pratici per aspiranti scrittori

Da pochi giorni è disponibile in tutte le librerie online, sia in versione ebook che cartacea, il mio libro “GOABROAD: una storia e un metodo di internazionalizzazione d’Impresa”, che su Amazon trovate qui

In questo articolo non voglio parlarvi del contenuto del libro, ma del processo che mi ha portato a concepirlo, a scriverlo e a pubblicarlo. E cercherò anche di dare qualche consiglio utile, basato sulla mia personale esperienza, per chi volesse scrivere e pubblicare un libro non facendo lo scrittore di professione.

Prima di tutto ci tengo a dire che quella dello scrittore non è solo un’attività creativa, in qualche modo “romantica”, come è nell’immaginario collettivo.camilleri I grandi scrittori professionisti prima di tutto ci insegnano che scrivere comporta un impegno costante e quotidiano: “Mi sento un impiegato della scrittura”, ha affermato in proposito Andrea Camilleri. E per chi come me svolge un’altra professione questa costanza nella scrittura è la prima grossa difficoltà da superare.

Da dove è nata nello specifico l’idea di GOABROAD? Devo confessare che la coltivavo da tempo, ma il momento esatto in cui ho deciso di scriverlo è stato subito dopo un seminario sull’internazionalizzazione che ho tenuto a Bologna nel maggio 2017. Guardando le oltre 100 slide di presentazione mi rendevo conto che avevo fra le mani già tutto il materiale del libro, e mi sarebbe bastato scrivere in bella copia i miei commenti alle slide. Niente di più lontano dalla realtà!

Sebbene avessi ben chiaro in testa la struttura e gli argomenti, metterli in un libro è tutt’altra cosa.

Perdipiù, per cercare di differenziare GOABROAD dai numerosissimi manuali sull’internazionalizzazione presenti sul mercato, mi era venuta l’idea di inserire la spiegazione del metodo in una narrazione, una storia di un’azienda in cui il lettore tipo del libro potesse riconoscersi.

Questo però complicava ulteriormente la scrittura, che doveva procedere su due registri, quello narrativo e quello manualistico, mantenendo comunque sempre la connotazione di un libro di business. È stato a questo punto che ho deciso di farmi aiutare da un (nel mio caso una) editor professionista. Questa decisione ha dato una svolta al mio libro.

Grazie a questo aiuto ho impostato meglio il contenuto del libro, chiarendo il pubblico di riferimento e l’obiettivo, e pianificando in base a questo lo svolgersi della narrazione. Inoltre, è stato importante far emergere quello che differenzia questo libro da analoghi manuali, e cioè l’aspetto “umano”, delle emozioni che prova il protagonista nelle varie fasi del processo di internazionalizzazione, i dissidi, le vittorie e le sconfitte, aspetto che nella vita reale dell’azienda ha un’importanza fondamentale.

Il primo consiglio che mi sento di dare quindi è proprio questo:

fatevi aiutare da un professionista!

Il risultato che otterrete ripaga ampiamente il costo, in termini sia di processo di scrittura che di qualità del prodotto finito.

Il secondo consiglio è quello di, per quanto possibile, cercare di scrivere anche solo mezza pagina ogni giorno. Nel mio caso ho sospeso per tre mesi la scrittura, per seguire un progetto che ha assorbito tutto il mio tempo, e vi assicuro che riprendere mi è costato uno sforzo enorme, tanto che stavo quasi per abbandonare dopo essere ormai giunto a due terzi dell’opera.

Copertina 3DEd è così che esattamente il giorno di ferragosto 2018, mentre la maggior parte degli italiani stava in spiaggia, sono arrivato a scrivere la parola fine sul mio libro.

In realtà la fine della scrittura corrisponde anche all’inizio di una serie di scelte e di attività estremamente importanti.

La prima scelta fondamentale è stata se cercare un editore o autopubblicare il libro. Io ho scelto questa seconda soluzione per due motivi. Il primo motivo è il tempo: trovare una casa editrice ed essere incluso nel suo calendario editoriale significa uscire in libreria minimo dopo un anno; utilizzando il mio libro per fini professionali questo non potevo permettermelo. Il secondo motivo della scelta del self publishing è stato il volere mantenere il totale controllo dei diritti d’autore, per potere usare il libro senza vincoli nella mia attività.

Quindi questo è il terzo consiglio che voglio dare ad aspiranti autori “non professionisti”: il self publishing, se ben fatto, consente la medesima qualità dell’editoria, ma con un grado di flessibilità e libertà estremamente maggiore.

Chiaramente con il self publishing ci si deve fare carico di una serie di attività per portare il libro da un file alle librerie fisiche o online: la copertina, l’impaginazione, la formattazione, la stampa e soprattutto la promozione. Ma vi assicuro che queste attività, per chi le fa con passione, sono anche divertenti e in molti casi (soprattutto per la promozione) si ottengono migliori risultati da soli che appoggiandosi ad un editore.

Concludo con due ultimi suggerimenti, che riguardano due risorse fra le molte che ho utilizzato che mi sono state molto utili: il sito web periscritto.it di Marzia Tomasin, che contiene tantissimi consigli e informazioni per il processo di scrittura, e il sito libroza.com di Carmen Laterza, una minera di informazioni e risorse sul self publishing.

Concludo qui questo articolo del mio blog, più lungo e articolato del solito, perché come il mio libro l’ho scritto con passione. Spero possa essere utile a qualche aspirante scrittore e, questa volta, il mio augurio è quello di buona scrittura!

consulente che ascolta

GOABROAD© il libro- capitolo 2: GO ABROAD! Vai all’estero, ma con metodo

“Come forse ricorderà dalla mia presentazione al convegno di Confindustria del mese scorso” disse Mario “per aiutare la memorizzazione del mio metodo gli ho dato un nome: GO ABROAD”.

“Mi sembra un ottimo nome” disse Elia, “GO ABROAD si ricorda molto facilmente, e significa proprio VAI ALL’ESTERO, cioè quello che il metodo aiuta a fare.”

“Non solo questo” proseguì Mario, “ABROAD oltre a significare estero è anche un acronimo formato dalle lettere iniziali delle sei fasi di cui il metodo si compone. In questo modo, ricordando la parola ABROAD si richiamano alla mente facilmente i passi fondamentali che guidano il processo di internazionalizzazione.”

“Chiaramente in inglese” sorrise Mario “perché se non sai almeno l’inglese all’estero non ci vai…”

“Ricorda inoltre che GO ABROAD è un metodo di lavoro e non una teoria, e come tale è focalizzato sul FARE internazionalizzazione, fornendo a te a ai tuoi venditori una logica e degli strumenti concreti che dovranno diventare il vostro patrimonio aziendale e il vostro modo di operare sui mercati esteri.”

Mario si accorse di essere involontariamente passato a dare del “tu” al suo giovane interlocutore, cosa che ad Elia fece piacere perché pure lui preferiva rapporti informali anche sul lavoro.

Ad Elia piacque molto l’orientamento pratico del metodo GO ABROAD. In passato lui e i suoi venditori avevano fatto più di un corso di “vendita all’estero”, pieni di definizioni e grafici per spiegare i concetti e le strategie di internazionalizzazione. Ma non erano mai riusciti a mettere insieme tutte queste informazioni costruendo un percorso chiaro e attuabile, che consentisse alla sua azienda di mettere in pratica la teoria acquisita.

“Mi piace molto questo approccio” disse Elia “è proprio quello di cui abbiamo bisogno: imparare a FARE”.

“Benissimo!” esclamò Mario visibilmente soddisfatto dell’intesa che si andava sviluppando con Elia, “Come ti dicevo si tratta di sei fasi nelle quali si articola il metodo GO ABROAD e ora te le illustrerò in breve.”

 

La A di ABROAD sta per Asses your Company organization che significa Valuta la tua organizzazione

“Prima di pensare di sviluppare una strategia di internazionalizzazione,” proseguì Mario “l’azienda deve chiedersi se la propria struttura organizzativa può supportare questa strategia. Per fare questo deve valutare in modo approfondito le risorse di cui dispone, in termini di persone, di competenze, di prodotti, di processi e di risorse finanziarie. Questo le consentirà di individuare quali sono i punti deboli da correggere, se vuole praticare con successo la strada dell’internazionalizzazione”.

“E presumo che la prima valutazione da fare” disse Elia “sia rispondere alla domanda sulla visione futura che mi hai posto prima.”

“Proprio così” rispose Mario, “la prima e fondamentale valutazione da fare è quella sul commitment della Proprietà, di chi guida l’azienda, riguardo l’importanza strategica dell’internazionalizzazione. Il processo di andare all’estero, GO ABROAD, non è una passeggiata. Richiede fatica ed investimenti, e solo con l’impegno convinto e perseverante che deriva da una Proprietà commited si riusciranno a superare i momenti difficili che inevitabilmente arriveranno”.

“Per valutare in modo scientifico la struttura organizzativa della tua azienda per l’internazionalizzazione” proseguì Mario “ricorreremo a una metodologia che ho denominato Export Check Up. Al termine di due intense giornate di lavoro, durante le quali coinvolgerò tutti i reparti aziendali, avremo definito una situazione chiara di quanto siamo pronti per l’internazionalizzazione e di quali sono le cose che dobbiamo correggere o migliorare.”

“Mi sembra veramente molto interessante” disse Elia “non abbiamo mai fatto una valutazione approfondita della nostra organizzazione, siamo sempre troppo impegnati con l’operatività.”

“E la lettera B di ABROAD per cosa sta?”

La lettera B di ABROAD” rispose Mario “è l’iniziale della frase Build market knowledge, cioè Conosci i mercati

“Questa è la fase più lunga e laboriosa, perché comporta la raccolta e l’aggiornamento sistematico di tutte le informazioni necessarie per proseguire con le altre fasi del metodo GO ABROAD.”

“La prima cosa da fare” proseguì Mario “è decidere quali sono gli indicatori utili per valutare quanto un Paese estero può essere interessante per il vostro business. È importante scegliere bene questi indicatori, dai più generali di carattere demografico ed economico a quelli più specifici per il vostro settore, e limitarli a non più di una dozzina per non rendere la raccolta e l’analisi troppo complicate.”

“Evitare la paralisi da analisi” intervenne Elia “quando avere troppi dati a disposizione complica il processo di prendere delle decisioni.”

“Esatto. È fondamentale inoltre che la raccolta dei dati sia, come dicevo prima, sistematica. Per questo il metodo GO ABROAD prevede l’utilizzo di un database specifico per agevolare la raccolta, l’elaborazione e l’utilizzo dei dati sugli indicatori per tutti i Paesi di possibile interesse: il Global Market Outlook.”

“Oltre alle informazioni quantitative,” continuò Mario “che ci permettono di avere una prima panoramica su un gran numero di nazioni, sarà necessario raccogliere anche delle informazioni qualitative su quei paesi che riterremo più appetibili per la nostra azienda.”

“Quale tipo di informazioni?” chiese Elia.

“Quelle mirate a capire meglio le opportunità e i rischi che può comportare il fare business in quel paese” rispose Mario, “come per esempio la situazione politica ed economica, l’imposizione fiscale, il livello della concorrenza, i canali distributivi.”

“Tutte queste informazioni” concluse Mario “saranno riportate in specifici Country Outlook, il secondo strumento che il metodo GO ABROAD utilizza nella fase di costruire la conoscenza dei Paesi.”

 

“Passiamo ora alla terza fase, quella che inizia con la lettera R di ABROAD”

“Non mi viene in mente nessuna parola in inglese che inizi con la lettera R…” disse Elia.

E invece è l’iniziale di una fase cruciale, il primo snodo decisionale della nostra strategia di internazionalizzazione: Rank priority markets

Definisci i mercati prioritari!” esclamò Elia.

“In realtà” proseguì Mario “come ci suggerisce la parola inglese rank, prima di definire dobbiamo classificare i mercati, fare una graduatoria in base alla loro attrattività per la nostra azienda.”

“Sono un appassionato di graduatori e di classifiche” intervenne Elia “questo lavoro penso proprio che mi piacerà!”

“In questa fase dobbiamo passare al setaccio tutti i mercati che abbiamo analizzato e, come fanno i cercatori d’oro che separano le pepite dalla sabbia e dai sassi, trovare i nostri mercati potenzialmente più preziosi.”

“In tutte le decisioni di marketing, come lo è la scelta dei mercati prioritari, vi è una parte di scienza, basata su dati e metodo, e una parte di arte, basata sull’intuito e l’esperienza. Quanto più intuito ed esperienza si avvalgono di dati che supportano le decisioni tanto migliori sono le scelte che si fanno.”

“Senza dati sei solo un’altra persona con una opinione.” disse Elia, che oltre che di classifiche era anche appassionato di citazioni.

“Nel metodo GO ABROAD lo strumento che ci aiuta a decidere quali sono i mercati prioritari per l’azienda si chiama Market Attractiveness, che partendo dagli indicatori che abbiamo scelto nella fase precedente ci porta ad assegnare un punteggio a tutti i mercati potenzialmente interessanti, e a definire appunto una graduatoria di attrattività. A questo punto ci vengono in aiuto tutte le informazioni di tipo non quantitativo che abbiamo raccolto nei nostri Country Outlook, che ci consentono di fare delle scelte non più basate solo su dei giudizi soggettivi o delle opportunità estemporanee, come purtroppo spesso accade.”

“Mi piace” ribadì Elia. “E dopo avere scelto i nostri mercati strategici cosa succede?”

“Si passa alla fase successiva” rispose Mario” quella che comincia con la lettera O”.

La O di ABROAD sta per Opt for an entry strategy, che significa Scegli la strategia di entrata

“Questa è la fase meno “modellizzata” del metodo GO ABROAD” disse Mario “che fa da ponte fra la fase analitica e quella strategica del processo di internazionalizzazione.”

“La definizione della modalità di entrata nei diversi paesi, o della modalità di sviluppo nei paesi dove già siamo presenti, è una decisione che influenza tutta la strategia che si metterà in atto nel paese stesso. È una decisione complessa, che deve tenere conto di molti fattori e che richiede una attenta valutazione di costi, benefici e rischi.”

“Inoltre, al contrario delle altre fasi del metodo GO ABROAD, la fase di scelta della strategia di entrata non è lineare ma, prendendo a prestito un termine dalla matematica, potremmo definirla iterativa. La decisione sulla modalità di entrata viene presa mediante una serie di approssimazioni o deduzioni successive, che derivano sia dalle fasi precedenti di analisi che da quelle successive, soprattutto dallo sviluppo del Business Model che vogliamo adottare nel nuovo mercato”.

“Per questo” concluse Mario “un unico strumento che ci guidi a scegliere la modalità di entrata sarebbe molto difficile da elaborare, e rischierebbe di essere troppo complicato e macchinoso.”

“Allora come si procede in questa fase?” chiese Elia.

“È necessario organizzare una serie di incontri plenari con tutte le funzioni aziendali che saranno coinvolte nel processo di internazionalizzazione, non solo i commerciali. A seconda del numero dei mercati che sono stati scelti, questo processo può richiedere dalle due alle cinque giornate di lavoro.”

“Mi sembra un compito impegnativo…” disse Elia.

“Si, ma anche se non abbiamo uno strumento specifico possono aiutarci dei modelli come il Paradigma OLI di Dunning o la matrice rischio/controllo. Soprattutto sarà importante porci le domande corrette per arrivare a delle scelte di strategia di entrata ben ponderate e condivise.”

Elia rimase qualche secondo a riflettere. “Se non ti dispiace” disse “direi che è giunto il momento di un buon caffè prima di passare alla fase successiva”.

“Accetto volentieri!” esclamò Mario battendo le mani.

“Riprendiamo dalla seconda A di ABROAD, quella che riguarda la quinta fase del nostro metodo” riprese Mario dopo la pausa caffè.

Questa A è l’iniziale di Arrange a Business Plan, che possiamo tradurre con Sviluppa un Business Plan

“È fondamentale mettere per iscritto la nostra strategia di internazionalizzazione, definire gli obiettivi e gli investimenti nel medio termine e tradurli in azioni e responsabilità operative. Il processo che porta alla formulazione del Business Plan” proseguì Mario “è importante tanto quanto il documento scritto, e forse di più. Coinvolgendo nella formulazione del Business Plan tutte le funzioni aziendali si condividono gli obiettivi, le strategie e le azioni, con il risultato che tutti sanno quello che devono fare e come la loro attività si coordina con quella degli altri.”

“Il Business Plan va fatto per ogni mercato estero?” Chiese Elia.

“Io parto dal presupposto che meno carta si produce meglio è…” sorrise Mario. “Ma la ragione principale è che la strategia che si sviluppa in ogni mercato è influenzata da quello che l’azienda intende fare negli altri mercati, perché le sue risorse sono limitate. Per questo l’azienda deve riportare in un unico Business Plan la sua strategia di internazionalizzazione su tutti i mercati”.

“E quali sono gli strumenti del metodo GO ABROAD che ci guidano in questa fase?”

“Per sviluppare un Business Plan efficace, il metodo GO ABROAD parte della definizione del Business Model da sviluppare nei nostri mercati prioritari, cioè del modo in cui l’azienda intende organizzarsi per produrre fatturato e gestire i costi nei singoli mercati.”

“Definito il Business Model, un secondo strumento fondamentale è la Competitive Analysis, che ci consente di definire un preciso posizionamento competitivo attuale e prospettico, rispetto ai concorrenti che operano nel mercato.”

“Fatto questo” concluse Mario “abbiamo tutti gli elementi che ci consentono di sviluppare il Business Plan secondo il metodo GO ABROAD, che prevede passi e modelli specifici per formalizzare il Piano di Marketing, il Piano Organizzativo, il Piano delle Operations e il Piano Finanziario.”

“E così siamo arrivati alla sesta e ultima fase del metodo GO ABROAD” disse Elia, “quella che comincia con la lettera D”.

Develop the distribution network, cioè Fai crescere la rete distributiva

affermò Mario.  “La gestione dei canali distributivi è una delle 4 P del marketing mix di Philip Kotler, concetto base di tutto il marketing operativo.”

“Questa la so: Product, Price, Promotion e Place!” esclamò Elia sempre più

sciolto e coinvolto nella descrizione del metodo.

“Il marketing mix che vogliamo attuare nei nostri mercati lo abbiamo già riportato nel Piano di Marketing, la sezione più importante del nostro Business Plan” disse Mario, “ma la P di Place, lo sviluppo della rete distributiva, ha un’importanza fondamentale nella strategia di internazionalizzazione. Per questo il metodo GO ABROAD prevede degli strumenti specifici per guidare l’azienda a mettere in pratica la strategia di sviluppo dei canali distributivi”.

“In particolare” proseguì Mario “il metodo si occupa dello sviluppo della rete dei distributori, che per le Piccole e Medie Imprese come la tua, Elia, sono di gran lunga il canale principale per far arrivare i propri prodotti agli utilizzatori finali”.

“È vero” confermò Elia “a parte in Germania e in Spagna, dove abbiamo dei nostri uffici, in tutti gli altri paesi esteri sono i distributori che importano e vendono i nostri prodotti e forniscono l’assistenza”.

“Per questo è necessario avere una rete di distributori forti, fedeli e che trasmettano correttamente agli utilizzatori finali il valore che l’azienda ha sviluppato per loro”.

“E come si fa?” chiese Elia.

“Attraverso un processo strutturato di analisi, qualificazione e sviluppo dei distributori, che si basa su tre strumenti fondamentali: Distributor Analysis, Distributor Evaluation e Distributor Development Plan. Questi strumenti devono essere sviluppati insieme con gli Area Managers dell’azienda, quelli che sono a diretto contatto con i distributori, perché sarà poi loro la responsabilità di raggiungere gli obiettivi previsti per ciascun mercato.”

“Il coinvolgimento della forza vendita nell’ultima fase del metodo GO ABROAD è fondamentale,” concluse Mario “perché costruisce le competenze per gestire in modo più professionale i clienti dell’azienda.”

Detto questo Mario finì di tracciare uno schema su un foglio di carta che aveva iniziato a compilare dal principio della sua spiegazione per far risaltare la sequenzialità del metodo. Lo schema riassumeva le fasi e gli strumenti del metodo GO ABROAD, e prima di congedarsi lo consegnò ad Elia come promemoria della loro discussione.

Il metodo GO ABROAD

immagine metodo GO ABROAD

I giorni a seguire furono molto impegnativi per Elia poiché avrebbe dovuto esporre il progetto alla sua famiglia cercando di essere convincente tanto quanto lo era stato con lui Mario.

Elia era entusiasta e fortemente convinto che grazie a quel metodo potevano cambiare le sorti dell’azienda di famiglia. Ciò lo rese più forte e più determinato il giorno in cui si ritrovò attorno allo stesso tavolo nella sala riunioni ma stavolta con suo padre, Marta e Giovanni.

Elia uscì dalla sala con un’espressione che valeva più di mille parole, entrò nel suo ufficio e chiamò Mario.

“Ho parlato con la mia famiglia del nostro incontro. Ho spiegato loro, con parole mie, il metodo GO ABROAD. Mi è stato molto utile lo schemino che mi hai lasciato.”, Elia era solito conservare meticolosamente appunti e note, lui stesso usava un quadernone dove annotava i punti importanti delle conversazioni.

“Devo dire” proseguì Elia “che per la prima volta ho le idee chiare delle cose da fare per intraprendere un processo di internazionalizzazione, e questo ha colpito favorevolmente i miei familiari, e in particolare mio padre.”

Mario sorrise fra sè e sè, notando il tono di orgoglio con il quale Elia aveva pronunciato l’ultima frase.

“Hai anche posto la domanda sulla loro visione futura dell’internazionalizzazione?” chiese Mario.

“Abbiamo discusso insieme a lungo questo aspetto” rispose Elia “e siamo tutti convinti che internazionalizzare l’azienda in maniera strutturata sia l’unica strada che può condurci alla crescita di cui abbiamo bisogno.”

Bene” disse Mario “approfondiremo il vostro commitment all’internazionalizzazione quando inizieremo la prima fase del metodo GO ABROAD, con l’Export Check Up.”  Mario teneva molto a questo aspetto. Per esperienza sapeva che quello era l’elemento basilare per il successo di un progetto di internazionalizzazione; senza una visione condivisa e convinta della Proprietà dell’azienda preferiva non iniziare nemmeno il progetto, era troppo forte il rischio di mandare tutto a monte alle prime difficoltà.

“Come sai disse” Mario “Le prime due giornate di lavoro saranno dedicate a degli incontri con i responsabili delle varie funzioni aziendali per effettuare il nostro Export Check Up, e per questo dovrai fissare con loro una serie di appuntamenti. Inoltre ti chiedo di farmi avere prima di questi incontri delle informazioni che mi consentiranno di capire meglio come siete organizzati in azienda e nei diversi mercati.”

Mario elencò ad Elia le informazioni che gli sarebbero servite, ed Elia si impegnò a fargliele avere con opportuno anticipo sul primo incontro.

“Benissimo!” concluse Elia “non vedo l’ora di iniziare!”

 

worried manager

GOABROAD© il libro. Capitolo 1: Se l’azienda non cresce e i profitti scarseggiano la colpa è sempre del commerciale

Elia chiuse pesantemente la porta del suo ufficio e si lasciò sprofondare nella poltrona con un sospiro di rassegnazione.

Questa volta era stato sul punto di mandare tutti a quel paese, il padre, sua sorella Marta e il fratello Giovanni.  Era forse sua la colpa se il mercato si era completamente fermato, e se quei pochi clienti che compravano facevano fatica a pagare? Eppure per gli altri era lui, “il commerciale”, che doveva risolvere i problemi. Del resto, come diceva sempre Giovanni prontamente assecondato dal padre, i loro prodotti erano i migliori sul mercato e la loro gamma quella più completa.

Era vero. La filosofia dell’azienda fin dall’inizio, quando alla fine degli anni sessanta il padre di Elia, conosciuto da tutti come il signor Gino, aveva iniziato la sua attività in una piccola officina insieme con il fratello, era sempre stata di fornire la massima qualità per tutte le esigenze dei loro clienti.  Una nicchia di mercato nel settore della meccanica strumentale, dove si erano ritagliati una significativa presenza a livello nazionale, e che globalmente dava vita ad un business di tutto rispetto, del quale però loro si prendevano solo le briciole.

L’azienda negli anni si era ingrandita intorno alla piccola officina dell’inizio, e ora dava lavoro a quasi duecento persone, fornendo un sostanziale contributo all’occupazione locale.

Il primo della nuova generazione a subentrare in azienda era stato Giovanni, di dieci anni più vecchio di lui. Un tipo un po’ burbero ma che dei loro prodotti conosceva ogni dettaglio, e per questo era diventato l’alter ego del signor Gino in produzione. Poi era arrivata Marta, fresca di laurea e di un master in finanza aziendale, che in meno di sei mesi aveva messo in piedi un sistema di controllo di gestione degno di una multinazionale.

Da quando era bambino Elia girava fra i banchi di lavoro in produzione, a porre domande e a cercare di dare il suo piccolo contributo. Nel tempo poi aveva spesso affiancato i tecnici e i venditori, facendosi sempre ben volere per la sua voglia di imparare e la sua predisposizione ad entrare in confidenza con le persone.

Per questo due anni fa, alla scomparsa prematura dello zio, il venditore di famiglia, era sembrata naturale la scelta di affidare a lui la parte commerciale.

Quello che aveva fatto saltare il banco al CDA della mattinata era stato l’ultimo rapporto di settore, che mostrava un trend di crescita a livello nazionale ben al di sopra di quello della loro azienda. E quel che è peggio la loro redditività non arrivava alla metà di quella dei due principali concorrenti, localizzati fra l’altro nel raggio di pochi chilometri dalla loro fabbrica.

Sicuramente questo rapporto era finito sul tavolo del direttore della banca che aveva concesso il pesante finanziamento per comperare “l’Astronave”, un robot ipertecnologico per fare in casa operazioni prima delegate a fornitori esterni. Già una volta avevano rinegoziato le condizioni del prestito, e se le cose continuavano ad andare così non sarebbe stata l’ultima.

Marta, che grazie al suo proverbiale pessimismo non perdeva occasione di ipotizzare scenari disastrosi, aveva già sentenziato nella riunione del mattino  che  l’azienda,  dati  alla  mano,  non  avrebbe  potuto  fornire  alcuna garanzia  per  il  rimborso  di  quel  pesante  debito. I presenti al consiglio si erano  guardati  in  faccia  perplessi  sul  da  farsi  ma  la  domanda  che  tutti avevano  in  testa  in  quel  momento  era  una  sola:  “Bisogna  crescere,  ma come si fa a crescere?”

Elia questa domanda se l’era posta spesso, quasi ossessivamente negli ultimi tempi, ed era convinto di avere anche trovato la risposta: l’internazionalizzazione.

In realtà l’azienda già faceva più della metà del fatturato sui mercati esteri. Ma non era sufficiente, il mercato nazionale pesava ancora troppo. E soprattutto non dava nessuna prospettiva di crescita, era una lotta “all’ultimo sconto”, come dicevano i commerciali, solo per difendere le quote di mercato dall’assalto della concorrenza.

Questa maledetta crisi non aveva solo reso enormemente più difficile vendere, ma era diventato un grosso problema incassare; i venditori spendevano gran parte del loro tempo per cercare di riscuotere i crediti dai clienti che, dal canto loro, sembravano avere perso ogni remora a non pagare. “Non c’è più vergogna” era la frase che il signor Gino ripeteva sconsolato ormai sempre più spesso.

In quasi tutti i paesi esteri dove erano presenti il mercato era in mano a dei distributori, che importavano direttamente i loro prodotti, e si occupavano della vendita e dell’assistenza tecnica, aspetto molto importante per le loro macchine. Ma anche i rapporti con questi distributori, alcuni “storici” e amici di famiglia da tanti anni, con la crisi erano diventati più difficili. Erano sempre più restii a condividere la loro politica commerciale, e chiedevano l’aiuto dell’azienda solo quando avevano bisogno di extra sconti o per problemi tecnici con i loro clienti che non sapevano risolvere da soli. Elia era convinto che si mettessero in tasca un margine che la sua azienda poteva solo sognare, e non aveva idea di come e a chi vendessero i suoi prodotti.

Non era trascorso molto tempo da quando Elia aveva partecipato ad un convegno, organizzato da Confindustria nella sua città, dal titolo “Internazionalizzare per crescere”. Sembrava fatto apposta per lui.

Era rimasto impressionato dai dati presentati nel convegno, che mettevano in relazione la crescita delle aziende con la loro capacità di espandersi al di fuori del territorio nazionale.

Anche negli anni più bui della crisi, quando la contrazione del fatturato aveva costretto la sua azienda per la prima volta nella sua storia a conoscere l’onta della cassa integrazione, le esportazioni a livello nazionale avevano continuato a crescere. I dati dell’ISTAT dell’ultimo trimestre erano ancora più incoraggianti, con crescite a doppia cifra soprattutto nei paesi extra UE.

Uno dei relatori, avvalendosi di dati dell’ISTAT e dell’ICE degli ultimi anni, mostrò che, per le aziende di tutte le dimensioni, gli indicatori di performance delle aziende che esportavano erano molto migliori rispetto a quelle che si limitavano al territorio nazionale. E la classe dimensionale della quale faceva parte l’azienda di Elia, quella dai 100 ai 249 dipendenti, presentava il differenziale di performance maggiore: le aziende esportatrici producevano un valore aggiunto del 73,8% più alto! Questo dato lo aveva sottolineato tre volte nel suo taccuino degli appunti.

La cosa che lo stupì maggiormente fu che il suo settore, macchinari e apparecchi meccanici, era quello che contribuiva di più all’export dall’Italia nel mondo. I dati Eurostat mostravano che in questo settore l’Italia rappresentava l’8,9% del totale delle esportazioni mondiali, superando di gran lunga il 5,5% dell’alimentare e della moda, nell’immaginario collettivo capisaldi del made in Italy nel mondo.

Ascoltando questi dati Elia aveva sentito montare in sé un sentimento misto di rabbia e ansia. Come avevano potuto rimanere al palo in uno scenario così favorevole, e soprattutto cosa potevano fare per cogliere le opportunità che offrivano i mercati internazionali?

Mentre si arrovellava con questi pensieri, prese la parola un consulente che, con parole molto semplici, spiegò i rischi e le opportunità legate all’internazionalizzazione. E soprattutto parlò di un metodo per guidare le aziende ad intraprendere con efficacia il processo di scoperta e sviluppo di nuovi mercati.

Elia seguì questo intervento con molto interesse, perchè sentiva che era proprio un metodo quello che mancava alla sua azienda per ricavare dall’internazionalizzazione la crescita che la sua famiglia si aspettava.

D’istinto si mise a frugare nel raccoglitore dei biglietti da visita sulla sua scrivania con l’euforia di chi sa di aver avuto una giusta intuizione. Trovò quello che gli aveva lasciato Mario, il consulente intervenuto al convegno di Confindustria, e lo chiamò subito. I due fissarono un appuntamento di lì a pochi giorni, ma Elia questa volta non anticipò nulla alla sua famiglia consapevole che questa avrebbe ostacolato anche questa sua iniziativa sminuendo le sue capacità.

Mario arrivò in azienda dieci minuti prima dell’orario concordato per l’incontro con Elia.

Gli fece piacere notare il suo nome sullo schermo appeso alla parete della reception, così come il cartellino di benvenuto sul tavolo della sala riunioni dove fu accompagnato dalla sorridente centralinista. Mario pensò che queste piccole cose denotano che l’azienda pone attenzione e cura nel ricevere i propri ospiti, e la cosa gli parve di buon auspicio.

Elia lo raggiunse subito nella sala riunioni, che era rimasta sempre la stessa da quando suo padre aveva iniziato l’attività. Anche l’arredamento non era cambiato, e sulle pareti della stanza campeggiavano vecchie foto dei fabbricati e dei prodotti a testimonianza di un passato ancora molto vivo e forse un po’ ingombrante.

Dopo i saluti e i convenevoli, Elia spiegò a Mario il motivo per cui lo aveva chiamato, approfondendo quello che si erano detti per telefono la settimana prima. Mario ascoltò attentamente, ponendo di tanto in tanto delle domande per avere informazioni più precise o per assicurarsi di avere compreso correttamente quanto gli veniva detto.

“Come vede” concluse Elia “la nostra azienda ha un impellente bisogno di crescere, ne va della sua stessa sopravvivenza. Il problema è che, presi dalle nostre mille urgenze quotidiane, non abbiamo il tempo di capire esattamente dove vogliamo andare, e soprattutto noi commerciali non riusciamo a mettere in atto delle azioni concrete per dare una svolta a questa situazione.” “E non le nascondo” aggiunse con un improvviso luccichio di commozione negli occhi “che questa situazione mi pesa molto nei confronti del mio team, della mia famiglia e soprattutto di mio padre, che hanno riposto in me delle aspettative che temo di non riuscire a soddisfare…”.

“Elia” disse alla fine Mario, “lei ha esposto in modo molto chiaro la situazione e le problematiche che sta vivendo l’azienda, e a mio avviso ha individuato con lucidità che l’internazionalizzazione può essere la strada per assicurare all’azienda la crescita di cui ha bisogno. Ed ha giustamente evidenziato che oggi questa attività non si può più improvvisare – prendi la valigia e vai – come magari avranno fatto suo padre o suo zio qualche decennio fa”.

Elia sorrise, ricordando i mille aneddoti dello zio, l’anima commerciale dell’azienda, prima che questa responsabilità passasse a lui.

“Lei ha usato la parola metodo” proseguì Mario “e mi fa piacere che abbia pensato a me, perché è proprio di questo metodo che io mi occupo.”

“Prima di parlarne però” continuò Mario “vorrei fare una importante premessa.”

“Internazionalizzare ed esportare, anche se spesso usati come sinonimi, sono in realtà due concetti diversi. Internazionalizzarsi per una azienda vuol dire diventare in qualche modo internazionale, che è qualcosa di più ampio rispetto alla sola attività di vendita all’estero. Vuole dire essere in grado di cogliere le opportunità che i mercati esteri offrono lungo tutta la catena del valore: dai fornitori, ai clienti, agli utilizzatori finali dei nostri prodotti, alle istituzioni e alle altre imprese con cui entriamo in contatto.”

“Quindi” disse Elia che aveva ascoltato attentamente “questo vuol dire non solo vendere all’estero, ma anche potere acquistare, produrre e magari ottenere risorse finanziarie”.

“Non solo” rispose Mario. “Vuole dire anche scegliere di mettere nei paesi esteri delle radici, più o meno profonde, collaborando in modo più strategico con i propri distributori o con altre aziende locali, o investendo direttamente con proprie strutture. La vendita all’estero, l’esportazione nelle sue varie forme, è sempre il primo passo. Ma uno sviluppo internazionale sostenibile nel lungo periodo deve essere frutto di una decisione strategica e non di opportunità estemporanee. Per capire di cosa ha veramente bisogno la sua azienda, se di “vendere all’estero” o di “internazionalizzarsi”, è necessario che vi poniate prima di tutto una domanda:

la nostra visione futura è quella di un’azienda che vende all’estero o di una azienda internazionale?

Vorrei che prima di iniziare il nostro progetto voi pensaste bene alla risposta a questa domanda. Immagini, lei e la sua famiglia, come vedete l’azienda fra cinque o dieci anni, e alle risorse umane e finanziarie e alle energie che sarete in grado di mettere in campo. Rispondendo a questa domanda potremo decidere se avete veramente bisogno di un progetto e di un metodo di internazionalizzazione, o se vi basterà rinforzare la vostra forza vendita assumendo magari qualche nuovo export manager.”

Elia apprezzò la franchezza di Mario, e promise che con la sua famiglia avrebbe cercato la risposta a questa domanda.

Mario cominciò a quel punto a illustrare ad Elia le caratteristiche di quel metodo che avrebbe consentito alla sua azienda di porre rimedio a un triste destino che sembrava delinearsi sempre più chiaro all’orizzonte: il fallimento.