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Alvise Busetto/LaPresse
15.02.2015 Venezia, San Marco
Spettacolo
Carnevale di Venezia 2015: il volo dell'aquila di Giusy Versace. Maschere al Carnevale. 

Photo Alvise Busetto/LaPresse
15.02.2015 Venice, San Marco
Entertainment
Venice Carnival 2015: the eagle flight of Giusy Versace. Masks at the Carnival.

Travestiamoci da Cliente

E’ Carnevale, un periodo in cui a molti piace travestirsi, entrare nei panni di qualcun altro per immedesimarsi nel suo carattere, nelle sue emozioni, nel suo modo di agire e di vedere la vita.
Una pratica che, non solo a Carnevale, farebbe bene a molte aziende, soprattutto quelle che hanno come clienti altre aziende (business to business): mettersi nei panni dei loro clienti per vivere e comprendere nel dettaglio il processo decisionale riguardante l’acquisto dei loro prodotti.

Una strategia di vendita efficace, soprattutto per trattative di una certa importanza, si fonda infatti sulla comprensione dettagliata del processo decisionale del cliente e del modo in cui influenzarlo.

Mettersi nei panni del Cliente significa guardare all’attività di vendita non dal punto di vista del processo di vendita, ma del processo di acquisto. E il processo di acquisto non inizia quando il potenziale cliente riceve una offerta da parte di un venditore, ma quando scopre di avere un determinato bisogno, frutto di una insoddisfazione riguardo alla sua attuale situazione, o del suo desiderio di migliorarla.

Diventa quindi fattore di successo per chi vende scoprire prima dei concorrenti questa insoddisfazione, ed essere capace di svilupparla e di incanalarla verso i propri prodotti.

Per fare questo è necessario prima di tutto svolgere una accurata e approfondita analisi del potenziale cliente, che consenta di avere più informazioni possibili su chi è, cosa fa, dove si trova, cosa produce, da chi compra, chi decide e chi influenza le sue decisioni, quali sono i criteri decisionali, che strategia e che progetti ha.

Questo approccio per molte aziende industriali, soprattutto quelle produttrici di commodities, richiede un grande cambio di mentalità. Queste aziende si chiedono per esempio: “ma a cosa ci serve conoscere nel dettaglio la gamma prodotti di questo potenziale cliente se quello che vendiamo noi sono semplicemente euro al metro o euro al kg?”.
Ed è di euro al metro o euro al kg che i venditori vanno a discutere, commettendo quasi sempre l’errore di fare presentazioni della propria azienda e dei propri prodotti già nella prima visita, quando il cliente non ha o non percepisce una insoddisfazione che lo porti a considerare il prodotto dell’azienda.

Per concludere, non dobbiamo mai scordarci che anche nelle aziende più complesse le decisioni di acquisto vengono alla fine prese da delle persone, che decidono si in base a criteri razionali e oggettivi, ma che difficilmente compreranno da qualcuno con il quale non sono entrati in empatia.
E l’etimologia della parola empatia è proprio “mettersi nei panni dell’altro”…e non solo a Carnevale!

consultant

Il segreto per essere (e scegliere) un buon consulente

Manager o Consulente?

E’ questa la domanda che molte PMI si pongono spesso, specialmente ora che sta iniziando la ripresa (incrociamo le dita…), quando sentono il bisogno di qualcuno che le aiuti a risolvere dei problemi importanti o ad affrontare progetti di sviluppo per la crescita dell’azienda.
Come sempre però la risposta giusta la si trova ponendosi la domanda giusta, che in questo caso è:

voglio FARE o voglio IMPARARE A FARE?

Questa domanda non serve nel caso di servizi professionali specifici, per esempio in ambito fiscale o legale, ma è fondamentale quando l’azienda si trova di fronte a scelte strategiche importanti. Scelte che possono riguardare la strategia globale dell’impresa, o specifiche aree funzionali (il commerciale, il marketing, le operations, le risorse umane e così via).

In alcuni casi, quando l’azienda si trova di fronte a problematiche o opportunità alle quali far fronte in tempi molto stretti, la scelta del fare è obbligata, e quindi la soluzione ottimale è affidarsi a un manager in grado di portare velocemente dei risultati.supermanager

Quando parlo di manager intendo sia dipendente dell’azienda, a tempo determinato o indeterminato, che temporary manager. Quest’ultimo, pur avendo un rapporto di collaborazione professionale simile a quello del consulente, è in sostanza un manager a tutti gli effetti in termini di deleghe e poteri a lui concessi.

La scelta dell’imparare a fare, e quindi della consulenza, presuppone un obiettivo più profondo che risolvere un problema o sfruttare delle opportunità, e questo obiettivo è

il miglioramento del funzionamento dell’organizzazione.

team work

Nel perseguimento di questo obiettivo il consulente deve bilanciare l’attenzione ai risultati di breve periodo con l’efficienza nel lungo periodo. Per fare questo deve usare le sue conoscenze per trasmettere al cliente la capacità di diagnosticare i problemi, di affrontarli e di partecipare attivamente alla loro soluzione.

Il consulente che, come il sottoscritto, proviene da una lunga esperienza manageriale, ha sicuramente il vantaggio di aver vissuto in prima persona quello che l’imprenditore gli chiede di fare, specialmente se si rivolge ad aziende di settori nei quali ha esperienza.
Per questi consulenti è forte la tentazione di volere portare dei risultati fin dall’inizio del rapporto di consulenza, gettandosi anima e corpo in attività che danno un risultato immediato.

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Di conseguenza questo consulente tende a comportarsi come qualcuno che “dà disposizioni” e non che “insegna a fare”.

E’ fondamentale che prima di iniziare il rapporto di consulenza venga chiarita e condivisa la risposta alla domanda sul fare o imparare a fare

e se l’azienda non se l’è posta è necessario che il consulente stesso la guidi a sapere quale tipo di aiuto deve cercare.

La risposta a questa domanda deve essere la guida per l’attività quotidiana del consulente, che di fronte a ogni situazione concreta deve avere la sensibilità di capire quando è il caso di dare consigli o è invece più opportuno porre le giuste domande.

Il fine ultimo di un rapporto di consulenza fruttuoso è fare in modo che l’azienda non abbia più bisogno del consulente.

Non deve essere solo una massima ad effetto, ma una regola di comportamento che assicuri che l’interesse del Cliente è al centro di tutto quello che facciamo.

Italy's N°8 Sergio Parisse (C) and teammates look dejected at the end of the rugby union test match Italy vs Argentina at the Olympic Stadium in Rome on November 23, 2013. AFP PHOTO / GABRIEL BOUYS        (Photo credit should read GABRIEL BOUYS/AFP/Getty Images)

Il crepuscolo dei Campioni Nascosti

“Campioni Nascosti” è uno dei più arguti e illuminanti libri di management che abbia letto.
Uscito alla fine degli anni 90, e ripubblicato più volte anche in Italia, è basato sugli studi del Prof. Hermann Simon volti a spiegare le ragioni del successo di quelle PMI (inizialmente tedesche e poi esteso anche ad altri paesi fra cui l’Italia), che pur essendo sconosciute ai più hanno raggiunto posizioni di leadership globale nei loro settori (da qui il termine “campioni nascosti”).

Avendo lavorato per delle aziende che erano a tutti gli effetti dei Campioni Nascosti, ho potuto apprezzare “da dentro” la veridicità di quelle che Simon chiama le “nove lezioni”, cioè le nove principali ragioni del successo di queste aziende:

hidden champions

In sintesi le nove lezioni dei Campioni Nascosti sono:

  1. forte leadership
  2. obiettivi ambiziosi
  3. personale selezionato e motivato
  4. innovazione continua
  5. difesa delle competenze chiave
  6. focalizzazione di business
  7. orientamento globale
  8. creazione di vantaggi competitivi
  9. vicinanza al cliente

In queste nove lezioni ho sempre trovato sintetizzato mirabilmente le ragioni del successo delle nostre PMI industriali nel mondo.
E guardando ad esse vedo purtroppo anche l’origine delle difficoltà che molte nostre PMI, che prima della “crisi” degli ultimi anni erano dei veri campioni nascosti, stanno oggi passando.
Fra le nove lezioni ne emergono due che a mio avviso sono al giorno d’oggi particolarmente critiche:

la mancanza di una leadership forte e la grande caduta della motivazione e del senso di appartenenza all’azienda del personale

Basta entrare negli uffici o nelle fabbriche di questi “campioni nascosti in difficoltà” per percepire subito nelle parole e nei comportamenti delle persone che non esiste più quella motivazione e quel senso di appartenenza che era invece così evidente solo qualche anno fa.
In molti casi questo si lega proprio alla mancanza di una guida, di un leader che in anni così difficili abbia saputo tenere unite le persone e infondere fiducia nel futuro.
E senza un vero leader e con dipendenti poco motivati è dura mettere in pratica le altre lezioni…o mi sbaglio?

Businessman looking at Innovation plan banner background

I 3 presupposti fondamentali per la crescita di una azienda

Qualche giorno fa ho incontrato una famiglia di imprenditori del nord-est, titolari di una azienda molto conosciuta e apprezzata a livello globale nel suo settore di appartenenza, e si parlava delle strategie di crescita sui mercati.
L’Imprenditore, fondatore dell’azienda, ad un certo punto mi ha posto una domanda ben precisa:

“quando lei inizia un progetto con una azienda, qual è la cosa che considera più importante?”.

Mi è sembrata subito una domanda molto arguta, alla quale ho risposto indicando quello che secondo la mia esperienza è il fattore fondamentale per la riuscita di qualsiasi progetto strategico:

“la convinzione della Proprietà aziendale dell’importanza del progetto, e la sua determinazione a perseguirlo, perché senza di questo l’implementazione della strategia diventa sempre problematica”.

Ripensando in seguito a questa domanda, mi sono reso conto di come in realtà avesse un significato più ampio nella mente dell’Imprenditore, legato non solo al progetto di consulenza:

“Quali sono i presupposti fondamentali per il successo di un processo di crescita della mia azienda?”

Sicuramente una Proprietà convinta e determinata è il primo di questi presupposti, e forse quello fondamentale.

Ma riflettendo nei giorni seguenti ne ho trovati almeno altri tre, due interni all’azienda e uno esterno:

  1. una buona redditività: l’azienda deve avere messo in piedi una formula imprenditoriale che le sta facendo guadagnare soldi. Una azienda con scarsa redditività, o in perdita, per prima cosa è meglio che si concentri a rivedere la propria formula imprenditoriale prima di pensare alla crescita. In secondo luogo, soprattutto per le aziende familiari, la redditività è fondamentale per autofinanziare la crescita.FinancialResources
  2. una consistente presenza internazionale, fattore sempre più importante nel contesto economico attuale, che consenta di avere a disposizione più opzioni di crescita e di possedere già delle competenze gestionali per fare fronte alle opportunità sui mercatiinternazionalizzazione
  3. la presenza di opportunità o necessità di crescita nel proprio settore di appartenenza, che possono derivare dallo sfruttamento di nuove tecnologie, dalla possibilità di conquistare nuovi clienti che hanno diverse esigenze, dalla necessità di dover far fronte a concorrenti che si stanno rafforzando o approfittare di concorrenti che si stanno indebolendo.opportunità

Prima di avventurarsi in analisi approfondite che si possono fare in merito, mi sembra che questi elementi rappresentino  una buona cartina al tornasole per valutare se ci sono le basi per avviare un processo di crescita aziendale.

Ringrazio l’amico Imprenditore che mi ci ha fatto riflettere!