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Perché un distributore dovrebbe lavorare con noi?

Nella mia ormai lunga esperienza con aziende b2b che sviluppano buona parte delle loro vendite tramite dei distributori in tutto il mondo, ho riscontrato che queste aziende hanno spesso due grossi problemi di fondo nella gestione delle loro reti distributive.

Il primo è un problema che deriva da un senso di superiorità di queste aziende nei confronti dei loro clienti distributori. Sono aziende che fatturano decine o centinaia dimilioni di euro, che impiegano centinaia o migliaia di persone in tutto il mondo, e che sono brand storici e conosciuti nei loro settori. Questo le porta a porsi in modo “egocentrico” nei confronti dei distributori, dando per scontato che i distributori vogliono lavorare con loro, e per questo quello che chiedono loro è di promuovere il “loro” brand e i “loro” prodotti. La priorità nella mente dei distributori è però un’altra: far crescere il loro business trovando nuovi clienti e vendendo di più a quelli esistenti. Questo gap di prospettiva può incrinare il rapporto con i distributori, con il rischio di spingerli a cercare qualche azienda concorrente più attenta alle loro esigenze.

Concept of business competition with big and small businessmen

Il secondo problema, diretta conseguenza del primo, è che tutta l’attività di marketing dell’azienda, in termini di prodotto e comunicazione, è rivolta verso l’utente finale e non verso i distributori. Vengono studiati prodotti con caratteristiche tali da portare vantaggi agli utenti, e vengono fatti investimenti anche sostanziosi, online e offline, per comunicare agli utenti questi vantaggi. Ma molto raramente vengono messe in atto azioni per spiegare al distributore i vantaggi che quel prodotto può avere per lui. Perchè al distributore conviene vendere i nostri prodotti? Come si integrano con la sua offerta? Quali problemi gli risolviamo?

SM-Advertising-optimised

Per convincere un distributore a lavorare con noi, e per mantenerlo fedele, dobbiamo dargli dei buoni motivi per ascoltarci e per fare quello che gli chiediamo. E l’unico buon motivo è aiutarlo a vendere e guadagnare di più. È questo che motiva il distributore a lavorare con noi, il suo interesse, e non la reputazione del nostro brand o la bontà dei nostri prodotti. Per questo per ogni iniziativa di marketing che mettiamo in atto, che sia il lancio di un nuovo prodotto o una campagna promozionale, dobbiamo sempre porci una domanda:

come possiamo aiutare il distributore ad aumentare il suo business tramite questa iniziativa?

che è poi l’altra faccia della medaglia della domanda che un distributore ha sempre in mente quando si relaziona con la nostra azienda:

cosa ci guadagno?

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I due elementi fondamentali del Business Model di un distributore

La maggior parte delle nostre PMI (che ricordiamolo rappresentano numericamente quasi il 99% delle aziende in Italia) opera sui mercati internazionali prevalentemente tramite dei distributori/importatori.

Eppure poche di loro hanno coscienza di come funziona il Business Model dei loro distributori, cioè di come i loro distributori “fanno i soldi”, condizione essenziale perché possano apportare loro valore e costruire una partnership vincente.

Questo non sorprende, se pensiamo che alla maggior parte delle aziende non è molto chiaro nemmeno come funziona il loro Business Model.

Facciamo un passo indietro: cos’è un Business Model? Per usare la definizione più in voga, quella di Alexander Osterwalder autore di “Business Model Generation”

Un Business Model descrive il modo in cui un’organizzazione crea, diffonde e raccoglie valore

Osterwalder ha sviluppato un metodo chiamato Business Model Canvas per descrivere in modo sintetico ma completo il business model di una azienda, e se ne può trovare ampia letteratura in rete.canvas

In questa sede non voglio addentrarmi nella definizione del Business Model canvas di un distributore, che sarebbe comunque diverso a seconda del settore, ma soffermarmi su due aspetti basilari per guidare il comportamento del fornitore.

L’assunto fondamentale da tenere presente è che

Il Business Model di un distributore è caratterizzato da un’alta intensità di capitale e da bassi margini di profitto

Per questo l’attività di un distributore richiede una gestione attenta e bilanciata di due importanti fattori:

  1. il capitale circolante

  2. la redditività

capitale circolantePer ottimizzare il capitale circolante, il distributore dovrà bilanciare attentamente la necessità di mantenere uno stock adeguato alle esigenze del mercato, con la gestione dei crediti verso i clienti e dei debiti verso i fornitori.

CostControl

 

Per massimizzare la redditività dovrà mantenere nel suo portafoglio prodotti un corretto mix di prodotti ad alta/media/bassa redditività, e cercare di mantenere basse le spese generali con un ossessivo controllo dei costi.

 

 

Per quanto ovvie queste considerazioni possano sembrare, considerare gli effetti che possono avere le nostre azioni sul capitale circolante e la redditività del distributore è già un grande passo avanti per costruire un rapporto che generi valore per entrambi.

 

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pierantonio.gallu@channelmarketing.it

Fai un’analisi dei tuoi Distributori?

Una delle pratiche più comuni per le PMI che operano in mercati industriali B2B è quella di segmentare i propri Distributori/Importatori in base ai volumi di acquisto.
Intendiamoci, non c’è niente di sbagliato in questo. Anzi, la prima fotografia che un Responsabile Commerciale deve avere in mente è quella dell’analisi ABC dei propri Clienti, cioè la classifica dal primo all’ultimo in ordine di fatturato di acquisto. 80-20

Invariabilmente questa analisi conferma la regola 80/20, o principio di Pareto: la maggior parte del fatturato (più o meno l’80%) è fatta da pochi Clienti (in genere intorno al 20%).

L’errore che spesso i commerciali fanno è fermarsi a questa analisi, e di conseguenza tarare la loro attività di vendita in base alle dimensioni dei Distributori. Il rischio è di perdere la focalizzazione su quali devono essere i veri obiettivi dell’attività commerciale nei confronti di ogni Distributore.

margine
Per focalizzare meglio questi obiettivi è necessaria una ulteriore analisi, che accanto ai VOLUMI introduce il concetto di MARGINE.
Come si fa per il portafoglio prodotti, è utile costruire e condividere il “Portafoglio dei Distributori”, che mette appunto in relazione i volumi acquistati con il margine aziendale per ogni Distributore, dato dal prezzo netto di vendita meno il costo del venduto.

Questo ci condurrà a classificare i nostri Distributori in 4 macro categorie:

  1. i “Perdenti”, che sviluppano pochi volumi di acquisto e a margini bassi
  2. i “Dormienti”, per i quali abbiamo un buon margine ma acquistano poco
  3. gli “Sviluppatori di traffico”, che producono molto fatturato ma a bassa marginalità
  4. i “Vincenti”, i nostri Distributori top, che comprano tanto e con buoni margini

portafoglio distributori aggiornatoIl capire dove ogni Distributore è posizionato in questo portafoglio, pur con le dovute sfumature, dà delle chiari indicazioni sul tipo di strategia da adottare con quel Distributore.

Per i “Perdenti” il commerciale dovrà selezionare i Distributori da terminare e quelli che invece può fare crescere, attuando prima delle azioni che consentano di aumentare la marginalità per poi spingere sull’aumento dei volumi.selezionare distributori

Per i “Dormienti” si dovranno spingere le vendite, sia incentivando i Distributori ad acquistare maggiori quantità dei nostri prodotti con incentivi finanziari legati agli acquisti, sia aiutandoli nel sell out verso gli Utenti Finali

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Con gli “Sviluppatori di traffico” si dovrà migliorare la marginalità, sia rivedendo se possibile la politica degli sconti che incentivandoli a cambiare il mix di prodotto verso modelli con margini più alti

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Con i “Vincenti” si dovranno mettere in atto azioni volte alla la fidelizzazione del Distributore all’azienda, fornendogli un valore “straordinario” che può essere dato dalla formazione, da programmi di service, da iniziativi di co-marketing e promozione verso gli Utilizzatori Finali, e così via.vip

Una volta definito COSA fare per ciascun Distributore, il passo successivo è decidere COME farlo. Qui entra in gioco un altro concetto fondamentale che si aggiunge a quello di VOLUMI e di MARGINI: il concetto di VALORE. E a questo riguardo la domanda alla quale dare risposta è:

quali benefici ogni Distributore si aspetta dalla nostra azienda in cambio del prezzo che paga per i nostri prodotti/servizi?

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Vorrei far crescere la mia rete di Distributori, ma da dove cominciare?

Sun Tzu ne “L’arte della guerra” diceva:

Sun-Tzu-265x300“Se conosci il nemico e te stesso, la tua vittoria è sicura”

Anche se non sono d’accordo nel paragonare il business a una guerra, questa massima è un’imprescindibile punto di partenza per chi voglia elaborare una strategia efficace.
Chi opera nei mercati internazionali tramite una rete di importatori/distributori (la stragrande maggioranza delle nostre PMI) dovrebbe partire da questo per costruire la propria strategia di sviluppo rete, sia in mercati consolidati che per entrare in nuovi mercati.
E badate bene che non parlo di grandi analisi strategiche, che impegnano magari più persone per tempi lunghi e producono tonnellate di report, ma di attività mirate a reperire informazioni in 3 ambiti specifici:

1. Il mercato locale

Prima di tutto l’azienda deve definire in quali mercati geografici attualmente opera, e in quali desidererebbe entrare, e stabilire i mercati prioritari al fine di un progetto di sviluppo rete.mercati prioritari
Questa sembra una ovvietà, ma dalla mia esperienza posso assicurare che questa conoscenza nelle nostre PMI non sempre è così chiara…
L’azienda deve poi fare un ulteriore sforzo per suddividere i mercati selezionati in aree o regioni significative, che potrebbero ognuna richiedere la presenza di un diverso distributore.China clusters
Infine per ogni mercato e area geografica si devono individuare e quantificare i principali indicatori che influiscono sulla vendita e l’utilizzo dei propri prodotti. Per esempio se produciamo macchine usate dai gommisti dovremo individuare quante automobili si vendono e circolano nell’area, quanti pneumatici si vendono ogni anno, quanti macchinari in concorrenza con i nostri, quanti sono gli utilizzatori (gommisti, concessionari, officine, ecc..) e quanti sono i distributori.

2. La concorrenza
Per ogni mercato/area dobbiamo sapere quali sono le aziende che vendono prodotti in concorrenza con quelli della nostra azienda, per poi valutare ogni concorrente sotto due aspetti:
1. il mercato che occupa (target di mercato), e a questo riguardo uno strumento utilissimo è costruire una Distributor Map, che metta in relazione ogni distributore presente sul mercato con tutti i fornitori di prodotti analoghi ai nostri (quanto, cosa e da chi acquista ogni distributore)
2. la forza di marketing (vantaggio ricercato) di ogni concorrente (o almeno dei principali), che con opportuni modelli ci consente di capire dove sono più forti e più deboli rispetto alla nostra azienda

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3. I nostri distributori
Quante aziende fanno un’analisi ABC dei propri distributori e costruiscono il proprio portafoglio dei distributori mettendo in correlazione volumi e margini? Eppure sono strumenti semplici ma allo stesso tempo estremamente potenti per capire come l’azienda si interfaccia con la propria rete distributiva.

DISTRIBUTOR PORTFOLIOSe poi scendiamo nel dettaglio dei singoli distributori, troppo spesso la conoscenza dell’azienda è frammentata in informazioni che risiedono in diverse aree funzionali (Vendite, Marketing, Service, Amministrazione, Logistica…).
E’ importante invece avere un sistema informativo che raccolga in modo omogeneo le informazioni sui distributori, accessibile a tutti coloro che operano con i distributori stessi, e alimentato con regolarità direttamente dal mercato tramite pochi semplici form gestiti dalla Forza Vendita.

distributor information database
Questo sistema informativo è la base imprescindibile per potere valutare in modo corretto la rete e fornire la base per le strategie di sviluppo.

 

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Sviluppare la rete dei Distributori in 5 mosse

Per le PMI industriali che operano in contesti business to business la crescita internazionale si basa su un presupposto imprescindibile: avere una rete di Distributori/Importatori forti e fedeli, che coprano in modo adeguato i loro mercati e trasmettano agli Utilizzatori Finali i benefici associati ai prodotti e al brand dell’azienda.

Purtroppo però la maggior parte delle aziende gestisce i propri distributori “day by day”, in modo reattivo agli eventi di mercato e cercando di soddisfare le loro richieste, ma senza una vera strategia di medio termine.

Per sviluppare una strategia di sviluppo dei distributori dobbiamo relazionarci con il mercato, capire dove siamo, dove vogliamo arrivare e cosa dobbiamo fare per arrivarci attraverso i nostri Distributori.

Come fare nella pratica? Attraverso un processo che si sviluppa in 5 mosse:

  1. analizzare il mercato locale in cui opera ogni Distributore, in termini di potenziale di mercato, quote dei concorrenti, presenza di distributori e utenti finali. Questa analisi porterà a definire un preciso posizionamento dell’azienda rispetto ai principali competitors in ogni mercato, ad individuare i mercati potenzialmente più importanti ed a definire dei targets di mercato specifici;statistica
  2. definizione di un metodo chiaro e oggettivo per definire gli standard che i nostri Distributori devono raggiungere per essere parte della nostra rete, e conseguente analisi e valutazione dei distributori in base a tali standard;voti
  3. effettuazione di una Distributor Survey, che consenta di individuare il livello di soddisfazione dei distributori riguardo a prodotti, supporto, servizi e assistenza dell’azienda, e conseguentemente le azioni di miglioramento prioritarie per venire incontro alle esigenze dei distributori;customer survey
  4. formulazione della strategia di sviluppo dei distributori nel medio termine (3 anni), che porterà a definire per ogni Paese/Area ritenuta strategica quanti e quali distributori attivare, quali fare crescere e quali terminare, per raggiungere i targets definiti nella fase 1;Diapositiva1
  5. formulazione dei piani individuali di sviluppo dei distributori, per far fronte alle loro esigenze individuate con la Distributor Survey e per adeguarli agli standard definiti dall’azienda, con definizione delle azioni e predisposizione degli strumenti di marketing più efficaci per l’attuazione dei piani a partire dall’esercizio corrente.marketingplan

Tante cose da fare? Certamente. Strutturare un progetto di questo tipo può richiedere da un minimo di 6-8 mesi a più di un anno, a seconda della complessità della rete distributiva, del numero di mercati e delle competenze aziendali dedicate al progetto.

Come fare? Come diceva Confucio: “Anche un viaggio di mille miglia inizia con singolo passo”.

Oppure più semplicemente contattami e sarò lieto di aiutarti:

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Due esercizi utili prima di formulare una strategia sui Distributori

Le aziende che operano sui mercati internazionali tramite una rete di Distributori locali, modello tipico delle nostre PMI, si pongono spesso (e giustamente) la domanda se stanno gestendo nel modo corretto i loro Distributori.

Prima di cercare di dare una risposta a questa domanda, io invito sempre queste aziende a porsene un’altra:

ho una strategia di canale che risponde alle esigenze dei nostri Utilizzatori Finali?

L’azienda è come un organismo vivente, dove tutti i suoi organi devono funzionare in modo coordinato fra loro, per apportare il proprio contributo alla salute e alla crescita.

Per le aziende (escluse quelle non profit) la salute vuol dire conseguire alla fine di ogni esercizio un adeguato ritorno sul capitale investito, e ogni funzione aziendale deve organizzarsi in modo da portare il suo contributo in merito.

Il contributo del Marketing, funzione della quale mi occupo e sono appassionato, è definire quali prodotti vendere e in quali mercati, e approntare le strategie (nel medio termine) e i piani operativi (nell’esercizio in corso) per conseguire gli obiettivi di vendita prodotti/mercati stabiliti con la Direzione aziendale.marketing mix

E qui viene il marketing mix (le 4 P di Kotler) e la strategia di canale (la P di Place).

L’ho presa un po’ larga, ma era necessario per spiegare che la strategia di canale deve essere prima di tutto coerente con la strategia di marketing (prodotti/mercati, cosa vendo e dove), e in secondo luogo, come ci siamo chiesti in apertura, deve rispondere efficacemente alle esigenze degli Utilizzatori Finali dei nostri prodotti.

Ci sono due esercizi molto utili che mi consento di capire quali sono i canali che nel mio specifico business fanno giungere i prodotti e servizi agli Utilizzatori Finali, e se la mia azienda sta utilizzando correttamente e con il giusto mix questi canali.

Il primo esercizio è quello di tracciare una Mappa del Mercato, e può essere fatto per ogni area geografica in cui operiamo, che ci mostra in modo anche grafico i canali attraverso i quali in quel mercato i prodotti e servizi arrivano agli Utilizzatori Finali, e come la nostra azienda li utilizza.

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La Mappa del Mercato va costruita partendo dagli Utilizzatori Finali definendone con precisione i segmenti più significativi, e quindi va ad individuare a ritroso (e possibilmente quantificare) i vari canali (forza vendita diretta, OEM, distributori, rivenditori, service providers, influenzatori, web, ecc..).

Il secondo esercizio è quello di valutare in modo puntuale le funzioni che svolge ogni canale nel far arrivare i prodotti/servizi agli Utilizzatori Finali, e il Valore che ogni canale può costruire.

Grazie a questa analisi non solo riesco a capire se sto utilizzando i canali in modo corretto, ma ho anche un quadro chiaro di quali possono essere i conflitti di canale (per esempio fra distributori e web) e del modo migliore per affrontarli.

Dopo aver risposto alla domanda in apertura, e magari avere svolto i due esercizi sopra, l’azienda potrà avere il quadro di riferimento necessario per formulare una strategia di sviluppo dei propri Distributori. Per fare questo, per chi lo volesse, rimando ad alcuni suggerimenti nel mio post “Sviluppare la rete dei Distributori in 5 mosse”.

OEM,OES,FTS…roba da tecnici?

In 25 anni di lavoro in aziende automotive, sia produttori di veicoli che di componentistica ed attrezzature, mi sono reso conto che c’è spesso confusione (per non dire ignoranza) nella definizione e gestione di quei clienti che acquistano componenti e attrezzature per “incorporarli” nel loro prodotto finito o rivenderli con il loro brand.

Questa confusione è prima di tutto terminologica, in quanto si tende a raggruppare tutti questi clienti sotto la denominazione “OEM”.

Questo è sbagliato almeno per due motivi:

• primo: OEM significa Original Equipment Manufacturer, cioè Produttore di Apparecchiature Originali, che poi vengono installate in un’altro prodotto sul quale il costruttore finale appone il proprio marchio. Quindi OEM è chi fornisce e non il cliente; questo è più propriamente definito come “Casa Madre”

• secondo: si ha una fornitura di tipo OEM quando, come detto sopra, il prodotto viene incorporato e acquisisce il marchio della Casa Madre. Se il prodotto viene semplicemente personalizzato, rimarchiato e rivenduto, non si tratta di OEM, ma di OES (Original Equipment Services).

Il componente o l’attrezzatura OES finisce nella rete aftermarket ufficiale della Casa Madre, per realizzare appunto interventi di riparazione o manutenzione.

La definizione di Fornitore di Tier 1 (FTS) o di Tier 2 o 3 è invece vista dal punto di vista delle Case Automobilistiche, e si riferisce alla vicinanza del fornitore all’azienda nell’ambito della supply chain.
Quindi FTS e OEM indicano la stessa entità, una vista dal punto di vista delle Casa Auto e l’altra del fornitore.

La confusione nasce dal fatto che nel settore automobilistico, come in altri contesti come quello dell’informatica, i fornitori di componenti e attrezzature usano chiamare OEM le Case Auto e non loro stessi nel ruolo di fornitori.

La confusione terminologia è comunque molto meno grave rispetto all’approccio strategico sbagliato che hanno molte aziende, soprattutto PMI, nella gestione dei loro clienti OEM.
Mi è capitato personalmente di sentire un Direttore Generale di una azienda che fornisce apparecchiature per il service a clienti OEM dire che “questa è una vendita solamente tecnica per cui i commerciali non servono”.

Questa affermazione meriterebbe il licenziamento in tronco per manifesta ignoranza commerciale.

Per sua natura la vendita OEM è una vendita complessa, dove a maggior ragione sono richieste competenze evolute e grande sensibilità commerciale, per svolgere correttamente tutte le attività che stanno a monte e a valle della vendita stessa.

Mi riferisco a tutta l’attività di prospezione, approccio e soprattutto valutazione delle aziende con le quali instaurare un rapporto di fornitura OEM.

Mi riferisco alla capacità di strutturare una offerta complessa, di saper esplicitare i vantaggi che ci differenziano dai concorrenti e nel saperli presentare nel modo giusto anche a diversi interlocutori.

Mi riferisco infine alla capacità di gestire trattative lunghe e complesse, coordinando diverse funzioni aziendali, e di saper mantenere le relazioni con il cliente una volta acquisito, anche per una possibile successiva logica di vendite OES.

I “tecnici” rappresentano il patrimonio sul quale si fonda il successo delle aziende industriali, ma nel caricarli interamente della responsabilità dei clienti OEM si commette non solo un errore strategico, ma si rende un cattivo servizio all’azienda, al cliente e anche al tecnico stesso.

Un elemento fondamentale (e spesso trascurato) per il successo di un’alleanza di marketing.

Uno degli aspetti che mi ha sempre stimolato nella mia esperienza di marketing nelle aziende industriali è quello di dar vita e sviluppare alleanze strategiche di marketing con altre aziende.
Lo stesso processo di sviluppo di una alleanza è in sé un’esperienza estremamente stimolante: si conosce un’altra azienda e le persone che ci lavorano, ci si scambiano informazioni e competenze, si sviluppano idee e si creano opportunità. Indipendentemente dai risultati dell’alleanza, da questa esperienza escono sempre arricchite (di conoscenze) sia le aziende che le persone che hanno partecipato al processo.

Purtroppo lo stesso non si può dire per le “casse” delle aziende:

le alleanze di marketing che trasformano in risultati economici positivi i buoni propositi iniziali rappresentano, almeno nel settore industriale, più un’eccezione che la regola.

Con la conseguenza che, nonostante piani di sviluppo pluriennali, le partnerships vengono chiuse in fretta e furia dopo pochi mesi, o vengono lasciate morire d’inedia.

A questo proposito mi ricordo una esperienza di qualche anno fa, quando ho seguito lo sviluppo di una alleanza strategica di marketing fra la mia azienda e uno dei più importanti produttori automotive italiani.

I presupposti per una partnership di successo c’erano tutti: le due aziende si conoscevano bene ed erano in ottimi rapporti, i segmenti di utilizzatori serviti erano attigui ma ben distinti, le gamme prodotti erano complementari, i reciproci vantaggi di una alleanza erano chiari e condivisi, l’atteggiamento era aperto al dialogo e allo scambio di informazioni.

Anche il processo di strutturazione della alleanza, durato circa 8 mesi, aveva sviluppato tutti gli aspetti senza trascurare nulla:

  • gli obiettivi e le necessità reciproche erano stati chiaramente esplicitati
  • era stata individuata una precisa proposta di valore per gli utilizzatori finali
  • si era svolta un’accurata analisi dei mercati e dei clienti, definendo chiaramente i target
  • erano stati definiti con chiarezza i prodotti e i prezzi da proporre, così come le procedure commerciali e amministrative
  • era stato predisposto tutto il programma e gli strumenti di comunicazione e di supporto alle vendite.

Il tutto dettagliatamente riportato in un protocollo di intesa controfirmato dal top management, corredato da piani di sviluppo sui vari mercati internazionali, e presentato in più occasioni alle rispettive forze vendite.

Tutto perfetto? Pareva proprio di si…almeno sulla carta! Nella realtà nel primo mercato dove il programma era partito (l’Italia) i risultati tardavano ad arrivare, e dopo 12 mesi ci siamo trovati a raccogliere i cocci e discutere i motivi e le contromisure dei deludenti risultati.
Nel dibattere le cause di questo insuccesso siamo giunti alla conclusione che la vera ragione alla base di tutto era una sola, e rappresenta un elemento inspiegabilmente trascurato non solo dalle aziende ma anche dalla letteratura di marketing sulle alleanze strategiche:

la forza vendita non aveva “fatta propria” l’alleanza di marketing. Era stata debitamente informata, istruita, controllata…ma la aveva subita calata dall’alto.

Non voglio dire che per fare una alleanza strategica ci debba essere prima il consenso della forza vendita, ma sicuramente il successo del trasferimento del valore al cliente finale è fortemente condizionato da quanto la forza vendita è stata coinvolta nello sviluppo dell’alleanza di marketing.

Durante il processo di strutturazione dell’alleanza è necessario trovare il modo (anzi i modi) di coinvolgere la forza vendita. Come? Con riunioni periodiche, visite ai clienti, interscambi con i venditori della controparte…e si deve essere anche pronti ad accogliere i suggerimenti e le idee che emergono da questi incontri.

Un ottimo sistema per coinvolgere i venditori è nominare dei “campioni dell’alleanza strategica”, dei venditori che per caratteristiche personali e professionali siano più ricettivi verso il nuovo approccio, e si prendano la responsabilità di trasmetterlo ai colleghi sul campo.

Per tornare alla mia storia, questa consapevolezza ci ha consentito di prendere le opportune contromisure per dare una sterzata alla nostra alleanza, e partire negli altri paesi con il piede giusto fin dall’inizio.

Concludo dicendo che l’idea di questo post è nato da degli interessanti commenti a un mio post precedente. Quindi mi farebbe molto piacere che chi ha avuto esperienze simili, o non è d’accordo su quanto detto, lasciasse un suo commento.

Grazie a tutti!