Entrare e svilupparsi in Cina – parte 1: Il check up per la Cina

Questo è il primo di una serie di articoli dedicati a come fare business in Cina, che nel loro complesso costituiscono un vero e proprio vademecum per le nostre PMI che vogliono entrare e fare business nel mercato cinese.

Quindi non andrò a parlere di quanto è importante la Cina, quanto sta crescendo, e tutte quelle motivazioni che spingono le aziende a entrare in questo mercato, ma mi focalizzerò sul METODO: cosa fare e come farlo.

In questo primo articolo mi concentrerò sui ragionamenti da fare per capire se la scelta della Cina è strategicamente corretta per la nostra azienda. La Cina è un mercato difficile, uno dei più complessi al mondo, e la scelta sbagliata sarebbe affrontarlo solo perché l’ha fatto qualche nostro concorrente o qualche altra azienda che conosciamo, o peggio ancora perché ci aspettiamo dei risultati commerciali che possano magari risollevare una situazione aziendale un po’ critica.

La decisione se entrare o meno in Cina deve essere ben ponderata, e ci si deve per prima Chec up Cinacosa porre delle domande che ci portino ad esaminare l’adeguatezza della struttura organizzativa della nostra azienda per entrare in quel mercato. Dobbiamo cioè fare quello che nel metodo GOABROAD© è denominato “Export Check Up”, focalizzato alla Cina: un esame strutturato e attento dell’organizzazione dell’azienda in tutte le sue parti.

In questo primo articolo del nostro vademecum mi concentrerò su quelli che sono secondo me i quattro aspetti più importanti da esaminare attentamente ed eventualmente correggere, prima di decidere se e come entrare nel mercato cinese.

Il primo fondamentale aspetto da considerare nel nostro check up riguarda la proprietà aziendale, o meglio il commitment, la convinzione della proprietà nel voler investire per svilupparsi sul mercato cinese.

Finger pointing to China on a globe. Close-up.

Molto spesso purtroppo le nostre aziende hanno fretta di ottenere risultati, e quando trovano un distributore o un partner in Cina si apettano che questi sviluppi in tempi molto brevi il loro business. Questo da un lato provoca ansia da parte dell’azienda, perché difficilmente si ottengono risultati se non si investe tempo e risorse in opportune azioni di marketing, e dall’altro si incrinano i rapporti con il partner cinese che invece si apetta un maggiore aiuto da parte dell’azienda.

Quindi la proprietà deve essere convinta che l’approccio più sostenibile al mercato cinese è quello di investire per una crescita organica.

Il secondo elemento importante da considerare nel nostro check up si riferisce sempre alle risorse umane, ma non più alla proprietà ma al personale che sarà dedicato in prima persona ad affrontare il mercato cinese. Sicuramente è importante verificare che il personale abbia le competenze tecniche adeguate, ma non è questa la cosa fondamentale. La conoscenza del prodotto è importante, ma lo sono ancora di più altre caratteristiche, prime fra tutte la motivazione e l’apertura mentale per interfacciarsi con persone che hanno una cultura così diversa.

In Cina spesso gli affari non si concludono apersonale con cinesille riunioni di lavoro, ma durante gli incontri informali, e soprattutto a tavola dato la grande importanze che danno i cinesi alle cene e ai pranzi di lavoro.

Quindi i nostri commerciali dovranno avere la predisposizione e la capacità di instaurare un feeling positivo e un’empatia con i loro interlocutori cinesi.

Dobbiamo poi anche valutare la disponibilità del personale da un punto di vista di tempo da dedicare alle trasferte: andare in Cina richiede non solo lunghi viaggi, ma anche di essere presenti il più possibile sul mercato. Quindi dobbiamo verificare che il personale abbia questa disponibilità e possa assicurare la presenza necessaria.

Passando dagli aspetti che riguardano le risorse umane a quelli più propriamente di marketing, una valutazione che dobbiamo fare riguarda la nostra offerta di valore.

Per avere successo in Cina dobbiamo proporre un’offerta di valore molto forte. Questo vuol dire prima di tutto posizionarci su dei livelli alti di qualità del prodotto. Solo così riusciremo a differenziarci da una concorrenza locale sicuramente presente e imbattibile sul prezzo, e a posizionarci sui segmenti di clienti di livello medio/alto, che saranno quelli per noi più interessanti.made in italy

In secondo luogo, per sostenere un’offerta forte dobbiamo avere un brand già conosciuto nel nostro settore, o comunque in grado di differenziarsi mettendo magari in risalto il Made in Italy e il fatto di avere alle spalle una cultura e una tradizione come quella italiana.

Il terzo elemento di un’offerta forte è il fare leva sulla nostra expertise, e in particolare sul servizio che siamo in grado di fornire sia pre che post vendita, che ormai in Cina sempre più fa la differenza e che soprattutto i segmenti di clienti medio/alti si aspettano dalle aziende straniere.

Infine, e questo è il secondo elemento di marketing importante nel nostro check up, dobbiamo anche verificare che la nostra offerta non sia solo forte ma anche inglobata in un modello di business chiaro. In particolare dobbiamo chiarirci molto bene le idee su due aspetti:

  • quali sono i clienti finali ai quali vogliamo andare a rivolgere i nostri prodotti e servizi
  • quali sono i canali distributivi più adeguati per trasferire nel modo più efficace il valore dei nostri prodotti e servizi ai clienti finalidistribution channels

Sarebbe un grave errore andare in Cina senza avere prima ragionato su questi aspetti, che spesso non sono così scontati come sembrano. Eventualmente andremo poi a tarare meglio questi ragionamenti una volta che avremo conosciuto meglio il mercato, ma la Cina non può essere affrontata senza avere prima avere tracciato una strategia su come andremo ad impostare il nostro modello di business sul mercato cinese.

Quindi per concludere, per compiere il primo passo propedeutico all’entrata sul mercato cinese, il check up aziendale, consiglio di focalizzarsi prioritariamente sui quattro aspetti visti sopra:

  1. il commitment della proprietà
  2. le risorse umane, da un punto di vista soprattutto di motivazione e di disponibilità
  3. l’offerta di valore che possiamo mettere in campo
  4. il modello di business con cui andremo a veicolare il valore sul mercato, soprattutto per quanto riguarda i clienti finali e i canali distributivi

Dopo avere organizzato la situazione della nostra azienda, nel prossimo articolo andrò ad analizzare quali sono i metodi e gli strumenti che ci consentiranno di capire meglio il mercato cinese.

La scelta degli intermediari commerciali in un nuovo mercato

Un’azienda che ha deciso di entrare in un nuovo mercato con una modalità indiretta, quindi tramite degli intermediari commerciali, si pone la domanda:

a quale tipo di intermediario è opportuno che io mi affidi?

C’è una varietà di scelta di intermediari commerciali, ma in realtà per le aziende industriali B2B la scelta è abbastanza circoscritta a una tipologia: i distributori/importatori.

I distributori possono assicurarmi, se ben seguiti, la trasmissione al mercato in modo adeguato delle mie politiche e strategie di marketing, quasi come fosse una presenza diretta.

Invece le aziende che hanno sede nel mio paese e si occupano di esportare all’estero i prodotti, le trading companies o i consorzi all’esportazione, possono essere adatte solo per vendite spot ma non per un approccio strategico.

Gli agenti rappresentano un altro canale possibile, ma attenzione alle diverse regolamentazioni del contratto di agenzia nei diversi paesi, e alla difficoltà di poterli realmente controllare.

Una modalità che sta acquisendo importanza per le aziende B2B è quella del franchising, anche se è ancora un approccio al mercato più indicato per le aziende che operano nel business to consumer.

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Tre modi per reperire dati di vendita nei mercati esteri

Il nostro è un prodotto particolare, come possiamo reperire dati di vendita nei mercati esteri?

Questa è una domanda tipica delle aziende B2B che operano in mercati di nicchia per i quali non esistono statistiche di vendita ufficiali dei loro prodotti.

Esistono varie fonti.

La più semplice sono le analisi di mercato, già pubblicate o commissionate dall’azienda, che però hanno un costo non indifferente e spesso non sono neanche pienamente affidabili.

Vi sono poi tutta una serie di fonti informative, che provengono da pubblicazioni, associazioni, seminari, convegni, e dalla frequentazione diretta del mercato. Ci vuole però del tempo per poter raccogliere e elaborare queste informazioni.

Una terza fonte di dati, specialmente per quelle aziende che trattano prodotti tipici italiani o per i quali esistono dei distretti produttivi in Italia che forniscono buona parte della produzione mondiale di un certo prodotto, è il sito www.coeweb.istat.it. Tramite il codice di nomenclatura doganale ottengono tutte le operazioni di import/export di una determinata categoria con tutti i paesi del mondo. Già questo, per la tipologia di aziende citate, può dare una prima indicazione interessante dei volumi di vendita in un certo mercato.

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Perché un distributore dovrebbe lavorare con noi?

Nella mia ormai lunga esperienza con aziende b2b che sviluppano buona parte delle loro vendite tramite dei distributori in tutto il mondo, ho riscontrato che queste aziende hanno spesso due grossi problemi di fondo nella gestione delle loro reti distributive.

Il primo è un problema che deriva da un senso di superiorità di queste aziende nei confronti dei loro clienti distributori. Sono aziende che fatturano decine o centinaia dimilioni di euro, che impiegano centinaia o migliaia di persone in tutto il mondo, e che sono brand storici e conosciuti nei loro settori. Questo le porta a porsi in modo “egocentrico” nei confronti dei distributori, dando per scontato che i distributori vogliono lavorare con loro, e per questo quello che chiedono loro è di promuovere il “loro” brand e i “loro” prodotti. La priorità nella mente dei distributori è però un’altra: far crescere il loro business trovando nuovi clienti e vendendo di più a quelli esistenti. Questo gap di prospettiva può incrinare il rapporto con i distributori, con il rischio di spingerli a cercare qualche azienda concorrente più attenta alle loro esigenze.

Concept of business competition with big and small businessmen

Il secondo problema, diretta conseguenza del primo, è che tutta l’attività di marketing dell’azienda, in termini di prodotto e comunicazione, è rivolta verso l’utente finale e non verso i distributori. Vengono studiati prodotti con caratteristiche tali da portare vantaggi agli utenti, e vengono fatti investimenti anche sostanziosi, online e offline, per comunicare agli utenti questi vantaggi. Ma molto raramente vengono messe in atto azioni per spiegare al distributore i vantaggi che quel prodotto può avere per lui. Perchè al distributore conviene vendere i nostri prodotti? Come si integrano con la sua offerta? Quali problemi gli risolviamo?

SM-Advertising-optimised

Per convincere un distributore a lavorare con noi, e per mantenerlo fedele, dobbiamo dargli dei buoni motivi per ascoltarci e per fare quello che gli chiediamo. E l’unico buon motivo è aiutarlo a vendere e guadagnare di più. È questo che motiva il distributore a lavorare con noi, il suo interesse, e non la reputazione del nostro brand o la bontà dei nostri prodotti. Per questo per ogni iniziativa di marketing che mettiamo in atto, che sia il lancio di un nuovo prodotto o una campagna promozionale, dobbiamo sempre porci una domanda:

come possiamo aiutare il distributore ad aumentare il suo business tramite questa iniziativa?

che è poi l’altra faccia della medaglia della domanda che un distributore ha sempre in mente quando si relaziona con la nostra azienda:

cosa ci guadagno?

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Export FAQ numero 11: quali dati devo raccogliere per capire un nuovo mercato?

Nella fase di analisi nella nostra strategia di internazionalizzazione, quella della raccolta e dell’elaborazione dei dati sui diversi mercati esteri, l’azienda si chiede:

quali sono i dati più importanti che devo raccogliere nei vari mercati?

Questi dati si possono distinguere in 3 tipologie.

La prima riguarda gli indicatori di tipo demografico ed economico; quindi dati sulla popolazione, sul reddito, sul PIL per i diversi settori, e così via.

La seconda tipologia di dati riguarda gli indicatori del mercato di riferimento, il macro mercato in cui l’azienda si trova a fare business; il mercato automotive, piuttosto che quello dell’arredamento o del food.

La terza tipologia di dati, i più difficili da reperire, riguardano il mercato specifico dell’azienda, il suo prodotto tipico; quindi per esempio nel mercato automotive possono essere le attrezzature per i centri di revisione, o nel mercato dell’arredamento i sistemi di verniciatura per le porte e le finestre.

La cosa importante è individuare bene gli indicatori più significativi, ma contenerne il loro numero al massimo in una quindicina per non rendere l’analisi troppo lunga e troppo complicata.

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Consigli pratici per aspiranti scrittori

Da pochi giorni è disponibile in tutte le librerie online, sia in versione ebook che cartacea, il mio libro “GOABROAD: una storia e un metodo di internazionalizzazione d’Impresa”, che su Amazon trovate qui

In questo articolo non voglio parlarvi del contenuto del libro, ma del processo che mi ha portato a concepirlo, a scriverlo e a pubblicarlo. E cercherò anche di dare qualche consiglio utile, basato sulla mia personale esperienza, per chi volesse scrivere e pubblicare un libro non facendo lo scrittore di professione.

Prima di tutto ci tengo a dire che quella dello scrittore non è solo un’attività creativa, in qualche modo “romantica”, come è nell’immaginario collettivo.camilleri I grandi scrittori professionisti prima di tutto ci insegnano che scrivere comporta un impegno costante e quotidiano: “Mi sento un impiegato della scrittura”, ha affermato in proposito Andrea Camilleri. E per chi come me svolge un’altra professione questa costanza nella scrittura è la prima grossa difficoltà da superare.

Da dove è nata nello specifico l’idea di GOABROAD? Devo confessare che la coltivavo da tempo, ma il momento esatto in cui ho deciso di scriverlo è stato subito dopo un seminario sull’internazionalizzazione che ho tenuto a Bologna nel maggio 2017. Guardando le oltre 100 slide di presentazione mi rendevo conto che avevo fra le mani già tutto il materiale del libro, e mi sarebbe bastato scrivere in bella copia i miei commenti alle slide. Niente di più lontano dalla realtà!

Sebbene avessi ben chiaro in testa la struttura e gli argomenti, metterli in un libro è tutt’altra cosa.

Perdipiù, per cercare di differenziare GOABROAD dai numerosissimi manuali sull’internazionalizzazione presenti sul mercato, mi era venuta l’idea di inserire la spiegazione del metodo in una narrazione, una storia di un’azienda in cui il lettore tipo del libro potesse riconoscersi.

Questo però complicava ulteriormente la scrittura, che doveva procedere su due registri, quello narrativo e quello manualistico, mantenendo comunque sempre la connotazione di un libro di business. È stato a questo punto che ho deciso di farmi aiutare da un (nel mio caso una) editor professionista. Questa decisione ha dato una svolta al mio libro.

Grazie a questo aiuto ho impostato meglio il contenuto del libro, chiarendo il pubblico di riferimento e l’obiettivo, e pianificando in base a questo lo svolgersi della narrazione. Inoltre, è stato importante far emergere quello che differenzia questo libro da analoghi manuali, e cioè l’aspetto “umano”, delle emozioni che prova il protagonista nelle varie fasi del processo di internazionalizzazione, i dissidi, le vittorie e le sconfitte, aspetto che nella vita reale dell’azienda ha un’importanza fondamentale.

Il primo consiglio che mi sento di dare quindi è proprio questo:

fatevi aiutare da un professionista!

Il risultato che otterrete ripaga ampiamente il costo, in termini sia di processo di scrittura che di qualità del prodotto finito.

Il secondo consiglio è quello di, per quanto possibile, cercare di scrivere anche solo mezza pagina ogni giorno. Nel mio caso ho sospeso per tre mesi la scrittura, per seguire un progetto che ha assorbito tutto il mio tempo, e vi assicuro che riprendere mi è costato uno sforzo enorme, tanto che stavo quasi per abbandonare dopo essere ormai giunto a due terzi dell’opera.

Copertina 3DEd è così che esattamente il giorno di ferragosto 2018, mentre la maggior parte degli italiani stava in spiaggia, sono arrivato a scrivere la parola fine sul mio libro.

In realtà la fine della scrittura corrisponde anche all’inizio di una serie di scelte e di attività estremamente importanti.

La prima scelta fondamentale è stata se cercare un editore o autopubblicare il libro. Io ho scelto questa seconda soluzione per due motivi. Il primo motivo è il tempo: trovare una casa editrice ed essere incluso nel suo calendario editoriale significa uscire in libreria minimo dopo un anno; utilizzando il mio libro per fini professionali questo non potevo permettermelo. Il secondo motivo della scelta del self publishing è stato il volere mantenere il totale controllo dei diritti d’autore, per potere usare il libro senza vincoli nella mia attività.

Quindi questo è il terzo consiglio che voglio dare ad aspiranti autori “non professionisti”: il self publishing, se ben fatto, consente la medesima qualità dell’editoria, ma con un grado di flessibilità e libertà estremamente maggiore.

Chiaramente con il self publishing ci si deve fare carico di una serie di attività per portare il libro da un file alle librerie fisiche o online: la copertina, l’impaginazione, la formattazione, la stampa e soprattutto la promozione. Ma vi assicuro che queste attività, per chi le fa con passione, sono anche divertenti e in molti casi (soprattutto per la promozione) si ottengono migliori risultati da soli che appoggiandosi ad un editore.

Concludo con due ultimi suggerimenti, che riguardano due risorse fra le molte che ho utilizzato che mi sono state molto utili: il sito web periscritto.it di Marzia Tomasin, che contiene tantissimi consigli e informazioni per il processo di scrittura, e il sito libroza.com di Carmen Laterza, una minera di informazioni e risorse sul self publishing.

Concludo qui questo articolo del mio blog, più lungo e articolato del solito, perché come il mio libro l’ho scritto con passione. Spero possa essere utile a qualche aspirante scrittore e, questa volta, il mio augurio è quello di buona scrittura!

Export FAQ numero 10: come funziona un mercato in cui voglio entrare o crescere?

Una domanda basilare che si pone un’azienda prima di entrare in un nuovo mercato, o quando vuole crescere in un mercato in cui è già presente, è:

come funziona questo mercato?

Per rispondere a questa domanda è utile delineare la Mappa del Mercato. Questa mappa mostra come i prodotti nostri e dei nostri concorrenti arrivano dai produttori agli utilizzatori finali.

La mappa mette in evidenza il ruolo che hanno tutti i canali distributivi, e anche altri attori presenti nel mercato come influenzatori, opinion leader e così via.

È necessario cercare di stimare anche le quote e i quindi i volumi che passano attraverso ogni canale, per potere avere un’idea del suo peso rispetto agli altri canali.

Per tracciare la Mappa del mercato il processo corretto è partire dagli utilizzatori finali, elencandoli tutti e segmentandoli, e a ritroso andare a ricostruire il percorso attraverso il quale i prodotti arrivano dai fornitori agli utilizzatori.

Quindi per capire come un mercato funziona tracciate per prima cosa una Mappa del Mercato!

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Export FAQ numero 9: abbiamo la capacità produttiva per far fronte all’aumento della domanda dei nostri prodotti?

Una domanda che sembra banale ma che nella mia esperienza ho visto causare problemi non indifferenti a quelle aziende che si sono cimentate alla scoperta di nuovi mercati è questa:

abbiamo la capacità produttiva addizionale per far fronte all’auspicabile aumento delle vendite, e quindi della produzione, dovuti alla domanda che proviene dai nuovi mercati?

Non c’è niente di peggio che investire tempo e risorse, e creare aspettative ed impegni con nuovi clienti, e non essere in grado di soddisfarli nei tempi e nei termini concordati.

E’ quindi necessario che chi si occupa dell’aspetto produttivo dell’azienda sia coinvolto nel processo di pianificazione dell’internazionalizzazione fino dalla alla formulazione degli obiettivi, per pianificare di conseguenza l’adeguamento delle strutture produttive in termini di macchinari, di risorse e di processi. Questo ci assicurerà che la nostra strategia sui mercati internazionali sia poi supportata da un’adeguata disponibilità di prodotto.

 

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Export FAQ numero 8: disponiamo di risorse finanziarie adeguate per affrontare i mercati internazionali?

La strategia di internazionalizzazione può essere costosa, e soprattutto le PMI fin dall’inizio si pongono questa domanda:

avrò la capacità di sostenere finanziariamente questa strategia, e dove posso andare a reperire i capitali necessari?

A questo riguardo mi sento di dare due consigli (più uno).

Il primo è quello di valutare bene fin dall’inizio il fabbisogno finanziario dell’azienda riguardante il progetto di internazionalizzazione, e l’impatto che avrà sulla situazione patrimoniale aziendale. Si deve considerare anche il fattore rischio di operare sui mercati esteri,

Il secondo consiglio, nel caso l’azienda non abbia sufficienti risorse proprie, è di considerare per l’accesso al credito un ventaglio di possibilità. Oltre alle banche e agli istituti finanziari, si devono prendere in considerazione tutta una serie di agevolazioni e di incentivi che vengono proposti da organismi come il Ministero del Commercio con l’Estero e le Camere di Commercio. Senza trascurare il ricorso a SIMEST, che opera per conto della Cassa Depositi e Prestiti.

Su questo ultimo aspetto arriva il terzo consiglio, che è quello di farsi aiutare da degli specialisti di settore.

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Il motore e la benzina dell’internazionalizzazione

Tutti gli studi di settore e i dati statistici ci confermano che in Italia le aziende che crescono, e parlo anche e soprattutto di PMI, lo fanno essenzialmente grazie all’export.

Ma ancora più che dai dati statistici questa considerazione è evidente se si frequentano le aziende e si parla con gli imprenditori:

chi vuole crescere punta al mondo, ad uscire dai confini nazionali (ed europei) e trovare nuovi mercati dove ci sono quelle opportunità e si respira quella dinamicità che purtroppo da noi è scomparsa.mondo per podcast

Così molte aziende poco abituate ad operare fuori dal contesto nazionale cominciano giustamente a considerare l’internazionalizzazione, o meglio l’esportazione che è il primo passo verso questa strategia, come condizione fondamentale per crescere. Questa richiesta delle aziende è stata anche colta dal nostro Ministero per lo Sviluppo Economico con iniziative a supporto quali i Voucher per l’internazionalizzazione, lodevole nelle intenzioni ma spesso disastrosa negli effetti. Questo perchè l’internazionalizzazione è un processo strategico, e se lasciata a qualche tentativo spot magari cogliendo l’occasione di questi incentivi, nella migliore delle ipotesi produce solo qualche vendita aggiuntiva ma non è sostenibile.

L’internazionalizzazione è un processo complesso, e se non vengono predisposte le giuste basi comporta per l’azienda dei rischi potenzialmente devastanti.

La prima cosa da considerare è che una strategia di internazionalizzazione impatta non solo sulla funzione commerciale ma su tutta l’organizzazione aziendale:

Portrait Of Woman Working

sulla Ricerca&Sviluppo, che deve sviluppare prodotti che soddisfino le esigenze dei Clienti nei nuovi mercati;

 

factory

sulla Produzione, che deve essere in grado di garantire i prodotti e sostenere nuove produzioni;

 

 

distributor management

sulla Logistica, per la gestione della distribuzione fisica in territori dove ci sono usanze, problematiche e legislazioni differenti;

 

FinancialResources

sulla Finanza, che deve reperire risorse finanziarie per far fronte a dei fabbisogni che aumentano anche rapidamente;

 

 

sulle Risorse Umane, che deve provvedere allo sviluppo di nuovi ruoli e competenze in azienda e gestire le problematiche relative agli spostamenti e alla delocalizzazione delle persone.

Human Resources concept / hand choosing employees options

 

Ma prima ancora di mettere a punto quanto sopra, che costituisce il “motore” dell’internazionalizzazione, l’azienda deve assicurarsi che ci sia la “benzina” per far partire la macchina e per garantirle di percorrere una strada spesso lunga e accidentata.

La benzina dell’internazionalizzazione è costituita essenzialmente da due cose:

il Commitment, cioè l’impegno convinto a perseguire la nuova strategia e la perseveranza e tenacia nel portarla avanti. Il Commitment deve giocoforza derivare dalla Proprietà, ed essere trasmesso in modo continuo e strutturato a tutti i livelli successivi di management fino agli operativi;

Portrait of mature leader explaining his team while pointing at laptop

le Competenze e l’Esperienza: l’azienda deve poter contare su persone capaci di affrontare le complesse problematiche che si presentano operando sui mercati esteri. Se l’azienda si riconosce dei limiti sotto questo aspetto, deve necessariamente porvi rimedio tramite la formazione, l’assunzione di nuove risorse, o il ricorso a supporti esterni  soprattutto nella fase cruciale di pianificazione e avvio dei progetti.Business-Meeting

Con una macchina perfettamente efficiente, un bel pieno di benzina, e un piano di viaggio preparato con cura la nostra azienda sarà pronta a partire per cogliere tutte le opportunità che i mercati esteri ci possono fornire!

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