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Export FAQ numero 4: quanto è conosciuto il nostro brand a livello internazionale?

Le aziende che hanno già un’attività all’estero ma che vogliono espandere la loro presenza in altri mercati, o consolidare la loro strategia di internazionalizzazione, si pongono spesso una domanda riguardo al loro brand:

quanto è conosciuto il mio marchio a livello internazionale?

Un brand conosciuto facilita le attività di marketing e comunicazione, rende più facile entrare in contatto con nuovi clienti, e se è un brand apprezzato in qualche modo certifica la qualità e la validità dei miei prodotti.

Ma la risposta alla domanda sulla conoscenza del brand non deve essere data in modo semplicistico, basandosi magari su opinioni dei commerciali o dei clienti che abbiamo. Soprattutto per i mercati strategici sono necessarie delle ricerche di mercato specifiche che devono andare a investigare due aspetti:

quanto è conosciuto il mio brand, la cosiddetta awareness

quanto il mio brand è apprezzato, la reputazione

Questi sono due elementi basilari su cui poi andare a costruire la strategia di marketing e di comunicazione nei nuovi mercati.

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Export FAQ numero 3: il nostro prodotto è adatto ai mercati esteri?

Un’altra fondamentale domanda che devono porsi le aziende per affrontare i mercati esteri riguarda il prodotto ed è questa:

quanto è adeguato il nostro prodotto per essere venduto sui mercati internazionali?

Sembra una domanda banale ma in realtà è piuttosto complessa.

Prima di tutto perché deve essere posta per ogni singolo paese nel quale si intende esportare o fare business.

In secondo luogo questa domanda richiede due tipologie di analisi.

Una da un punto di vista dei clienti, quindi rispetto alle loro esigenze e ai loro problemi: quanto è adatto il nostro prodotto a risolvere questi problemi e a risolvere queste esigenze, e come deve essere eventualmente modificato.

Il secondo tipo di analisi riguarda invece le regolamentazioni e gli standard che possono esistere in un paese, in materia per esempio di sicurezza. Dobbiamo verificare se il nostro prodotto può rispondere a questi standard o deve essere eventualmente adeguato.

Solamente facendo questo tipo di analisi possiamo evitare di incorrere in brutte sorprese una volta entrati in un nuovo mercato.

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Export FAQ numero 2: la dimensione dell’azienda è in grado di supportare una strategia di internazionalizzazione?

Continuiamo con le nostre Export FAQ, le domande frequenti che si pongono le aziende riguardanti l’internazionalizzazione.

La seconda domanda che prendiamo in considerazione è:

la nostra azienda ha le dimensioni sufficienti per supportare una strategia sui mercati esteri?

In realtà le dimensioni aziendali, intese come volume di fatturato, non influiscono tanto sulla capacità di fare internazionalizzazione, quanto sulle modalità con cui verrà attuata questa strategia.

Per esempio un’azienda con un fatturato alto, una grande “potenza di fuoco” potrà considerare subito degli investimenti sui mercati esteri. Le aziende più piccole invece dovranno pensare a degli step intermedi per andare all’estero, iniziando per esempio con l’esportazione indiretta o diretta.

Un’altra considerazione che riguarda le dimensioni, è verificare per le aziende che già operano sui mercati esteri come il fatturato generato è ripartito fra i diversi mercati. Questo al fine di valutare come vengono effettivamente impiegate le proprie risorse, e cercare di mettere in atto una ripartizione più mirata all’importanza dei mercati.

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Export FAQ numero 1: quanto è convinta la Proprietà dell’azienda a intraprendere una strategia di internazionalizzazione?

Inizio oggi una serie di post e di video sul tema internazionalizzazione che ho intitolato “Export FAQ”, dove l’acronimo FAQ come è risaputo sta per Frequently Asked Questions.

In questi post vorrei infatti cercare di dare in maniera molto sintetica delle risposte e degli spunti di riflessione in risposta alle principali domande che le aziende, soprattutto le PMI, si pongono o dovrebbero porsi in tema di internazionalizzazione.

Cominciamo dalla prima e basiliare domanda che è questa:

Quanto sono convinti la Proprietà e il Management dell’azienda ad intraprendere una strategia di internazionalizzazione?

Senza questa convinzione, questo commitment, l’azienda incontrerà sicuramente molte più difficoltà una volta che si presenteranno gli inevitabili problemi insiti nell’operare sui mercati esteri.

Prima di intraprendere una strategia di internazionalizzazione, è quindi necessario che chi guida l’azienda faccia una riflessione onesta e approfondita da questo punto di vista.

Questa riflessione servirà per stabilire se la Proprietà intende affrontare i mercati internazionali in modo strategico per una crescita organica dell’azienda, o se intende “andare all’estero” semplicemente per sfruttare le opportunità che via via si presentano.

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Il primo passo in un nuovo mercato: da dove cominciare?

La strategia di entrata in un nuovo mercato, per essere appunto definita strategia, deve essere frutto di una scelta ponderata di quali sono i mercati potenzialmente più attrattivi per l’azienda. Una scelta basata il più possibile (anche se non esclusivamente) su dati e informazioni, e non su opinioni o sensazioni.

SofTware GOABROADSe vuoi un modello che ti aiuti in questa scelta, può sicuramente esserti utile il software GOABROAD©, che ti guida a valutare e scegliere i mercati internazionali più attrattivi per il tuo business ed a definire una corretta strategia di entrata, e che puoi scaricare da questo link http:/bit.ly/2xHuX6h.

Ora però non voglio soffermarmi sul metodo di scelta dei mercati, per il quale puoi trovare numerosi post nel mio blog. Voglio parlarti di un passo importantissimo che segue l’analisi e la scelta dei mercati, un passo che purtroppo molte aziende trascurano o fanno in maniera sbagliata.

Sto parlando di andare fisicamente nel nuovo mercato scelto, di organizzare una missione specifica per andare a vedere, toccare e annusare quello che effettivamente succede in quel mercato.

Non fare nessuna scelta prima di avere fatto questa visita, almeno per i mercati importanti!

Questa missione è molto diversa da una visita turistica, e molto più faticosa, e quindi deve essere organizzata con cura. Ma quali sono le cose da fare?

Sicuramente è opportuno prevedere una visita a una fiera di settore, incontrare i rappresentanti di camera di commercio e associazioni di categoria, e se possibile esperti del settore o altri managers che abbiano esperienza nel paese.fiera Russia

Ma la cosa più importante è organizzare delle visite strutturate agli Utenti Finali e ai Distributori dei tuoi prodotti.

Per visite strutturate intendo visite che hanno obiettivi molto precisi in termini di informazioni che vuoi portarti a casa, finalizzate a rispondere a domande come:

  • gli Utenti Finali sono pronti ad utilizzare i miei prodotti o hanno bisogno di essere educati?
  • Qual è il modo migliore per far conoscere la mia azienda e i miei prodotti?
  • Ci sono dei bisogni che la concorrenza non soddisfa pienamente?
  • C’è spazio nel mercato per un nuovo competitor o il mercato è saturo?

gommista CinaMi ricordo che nel mio primo viaggio in Cina, nel lontano 2004, ho organizzato con un collega tedesco proprio una missione di questo tipo. Ho visitato officine e fabbriche ben lontane, sia fisicamente che metaforicamente, dagli asettici uffici di Shanghai o Pechino; ma ancora oggi mi ricordo più quelle visite che qualsiasi altro meeting con con i top managers negli HeadQuarters delle multinazionali!

GOABROAD© il libro. Capitolo 1: Se l’azienda non cresce e i profitti scarseggiano la colpa è sempre del commerciale

Elia chiuse pesantemente la porta del suo ufficio e si lasciò sprofondare nella poltrona con un sospiro di rassegnazione.

Questa volta era stato sul punto di mandare tutti a quel paese, il padre, sua sorella Marta e il fratello Giovanni.  Era forse sua la colpa se il mercato si era completamente fermato, e se quei pochi clienti che compravano facevano fatica a pagare? Eppure per gli altri era lui, “il commerciale”, che doveva risolvere i problemi. Del resto, come diceva sempre Giovanni prontamente assecondato dal padre, i loro prodotti erano i migliori sul mercato e la loro gamma quella più completa.

Era vero. La filosofia dell’azienda fin dall’inizio, quando alla fine degli anni sessanta il padre di Elia, conosciuto da tutti come il signor Gino, aveva iniziato la sua attività in una piccola officina insieme con il fratello, era sempre stata di fornire la massima qualità per tutte le esigenze dei loro clienti.  Una nicchia di mercato nel settore della meccanica strumentale, dove si erano ritagliati una significativa presenza a livello nazionale, e che globalmente dava vita ad un business di tutto rispetto, del quale però loro si prendevano solo le briciole.

L’azienda negli anni si era ingrandita intorno alla piccola officina dell’inizio, e ora dava lavoro a quasi duecento persone, fornendo un sostanziale contributo all’occupazione locale.

Il primo della nuova generazione a subentrare in azienda era stato Giovanni, di dieci anni più vecchio di lui. Un tipo un po’ burbero ma che dei loro prodotti conosceva ogni dettaglio, e per questo era diventato l’alter ego del signor Gino in produzione. Poi era arrivata Marta, fresca di laurea e di un master in finanza aziendale, che in meno di sei mesi aveva messo in piedi un sistema di controllo di gestione degno di una multinazionale.

Da quando era bambino Elia girava fra i banchi di lavoro in produzione, a porre domande e a cercare di dare il suo piccolo contributo. Nel tempo poi aveva spesso affiancato i tecnici e i venditori, facendosi sempre ben volere per la sua voglia di imparare e la sua predisposizione ad entrare in confidenza con le persone.

Per questo due anni fa, alla scomparsa prematura dello zio, il venditore di famiglia, era sembrata naturale la scelta di affidare a lui la parte commerciale.

Quello che aveva fatto saltare il banco al CDA della mattinata era stato l’ultimo rapporto di settore, che mostrava un trend di crescita a livello nazionale ben al di sopra di quello della loro azienda. E quel che è peggio la loro redditività non arrivava alla metà di quella dei due principali concorrenti, localizzati fra l’altro nel raggio di pochi chilometri dalla loro fabbrica.

Sicuramente questo rapporto era finito sul tavolo del direttore della banca che aveva concesso il pesante finanziamento per comperare “l’Astronave”, un robot ipertecnologico per fare in casa operazioni prima delegate a fornitori esterni. Già una volta avevano rinegoziato le condizioni del prestito, e se le cose continuavano ad andare così non sarebbe stata l’ultima.

Marta, che grazie al suo proverbiale pessimismo non perdeva occasione di ipotizzare scenari disastrosi, aveva già sentenziato nella riunione del mattino  che  l’azienda,  dati  alla  mano,  non  avrebbe  potuto  fornire  alcuna garanzia  per  il  rimborso  di  quel  pesante  debito. I presenti al consiglio si erano  guardati  in  faccia  perplessi  sul  da  farsi  ma  la  domanda  che  tutti avevano  in  testa  in  quel  momento  era  una  sola:  “Bisogna  crescere,  ma come si fa a crescere?”

Elia questa domanda se l’era posta spesso, quasi ossessivamente negli ultimi tempi, ed era convinto di avere anche trovato la risposta: l’internazionalizzazione.

In realtà l’azienda già faceva più della metà del fatturato sui mercati esteri. Ma non era sufficiente, il mercato nazionale pesava ancora troppo. E soprattutto non dava nessuna prospettiva di crescita, era una lotta “all’ultimo sconto”, come dicevano i commerciali, solo per difendere le quote di mercato dall’assalto della concorrenza.

Questa maledetta crisi non aveva solo reso enormemente più difficile vendere, ma era diventato un grosso problema incassare; i venditori spendevano gran parte del loro tempo per cercare di riscuotere i crediti dai clienti che, dal canto loro, sembravano avere perso ogni remora a non pagare. “Non c’è più vergogna” era la frase che il signor Gino ripeteva sconsolato ormai sempre più spesso.

In quasi tutti i paesi esteri dove erano presenti il mercato era in mano a dei distributori, che importavano direttamente i loro prodotti, e si occupavano della vendita e dell’assistenza tecnica, aspetto molto importante per le loro macchine. Ma anche i rapporti con questi distributori, alcuni “storici” e amici di famiglia da tanti anni, con la crisi erano diventati più difficili. Erano sempre più restii a condividere la loro politica commerciale, e chiedevano l’aiuto dell’azienda solo quando avevano bisogno di extra sconti o per problemi tecnici con i loro clienti che non sapevano risolvere da soli. Elia era convinto che si mettessero in tasca un margine che la sua azienda poteva solo sognare, e non aveva idea di come e a chi vendessero i suoi prodotti.

Non era trascorso molto tempo da quando Elia aveva partecipato ad un convegno, organizzato da Confindustria nella sua città, dal titolo “Internazionalizzare per crescere”. Sembrava fatto apposta per lui.

Era rimasto impressionato dai dati presentati nel convegno, che mettevano in relazione la crescita delle aziende con la loro capacità di espandersi al di fuori del territorio nazionale.

Anche negli anni più bui della crisi, quando la contrazione del fatturato aveva costretto la sua azienda per la prima volta nella sua storia a conoscere l’onta della cassa integrazione, le esportazioni a livello nazionale avevano continuato a crescere. I dati dell’ISTAT dell’ultimo trimestre erano ancora più incoraggianti, con crescite a doppia cifra soprattutto nei paesi extra UE.

Uno dei relatori, avvalendosi di dati dell’ISTAT e dell’ICE degli ultimi anni, mostrò che, per le aziende di tutte le dimensioni, gli indicatori di performance delle aziende che esportavano erano molto migliori rispetto a quelle che si limitavano al territorio nazionale. E la classe dimensionale della quale faceva parte l’azienda di Elia, quella dai 100 ai 249 dipendenti, presentava il differenziale di performance maggiore: le aziende esportatrici producevano un valore aggiunto del 73,8% più alto! Questo dato lo aveva sottolineato tre volte nel suo taccuino degli appunti.

La cosa che lo stupì maggiormente fu che il suo settore, macchinari e apparecchi meccanici, era quello che contribuiva di più all’export dall’Italia nel mondo. I dati Eurostat mostravano che in questo settore l’Italia rappresentava l’8,9% del totale delle esportazioni mondiali, superando di gran lunga il 5,5% dell’alimentare e della moda, nell’immaginario collettivo capisaldi del made in Italy nel mondo.

Ascoltando questi dati Elia aveva sentito montare in sé un sentimento misto di rabbia e ansia. Come avevano potuto rimanere al palo in uno scenario così favorevole, e soprattutto cosa potevano fare per cogliere le opportunità che offrivano i mercati internazionali?

Mentre si arrovellava con questi pensieri, prese la parola un consulente che, con parole molto semplici, spiegò i rischi e le opportunità legate all’internazionalizzazione. E soprattutto parlò di un metodo per guidare le aziende ad intraprendere con efficacia il processo di scoperta e sviluppo di nuovi mercati.

Elia seguì questo intervento con molto interesse, perchè sentiva che era proprio un metodo quello che mancava alla sua azienda per ricavare dall’internazionalizzazione la crescita che la sua famiglia si aspettava.

D’istinto si mise a frugare nel raccoglitore dei biglietti da visita sulla sua scrivania con l’euforia di chi sa di aver avuto una giusta intuizione. Trovò quello che gli aveva lasciato Mario, il consulente intervenuto al convegno di Confindustria, e lo chiamò subito. I due fissarono un appuntamento di lì a pochi giorni, ma Elia questa volta non anticipò nulla alla sua famiglia consapevole che questa avrebbe ostacolato anche questa sua iniziativa sminuendo le sue capacità.

Mario arrivò in azienda dieci minuti prima dell’orario concordato per l’incontro con Elia.

Gli fece piacere notare il suo nome sullo schermo appeso alla parete della reception, così come il cartellino di benvenuto sul tavolo della sala riunioni dove fu accompagnato dalla sorridente centralinista. Mario pensò che queste piccole cose denotano che l’azienda pone attenzione e cura nel ricevere i propri ospiti, e la cosa gli parve di buon auspicio.

Elia lo raggiunse subito nella sala riunioni, che era rimasta sempre la stessa da quando suo padre aveva iniziato l’attività. Anche l’arredamento non era cambiato, e sulle pareti della stanza campeggiavano vecchie foto dei fabbricati e dei prodotti a testimonianza di un passato ancora molto vivo e forse un po’ ingombrante.

Dopo i saluti e i convenevoli, Elia spiegò a Mario il motivo per cui lo aveva chiamato, approfondendo quello che si erano detti per telefono la settimana prima. Mario ascoltò attentamente, ponendo di tanto in tanto delle domande per avere informazioni più precise o per assicurarsi di avere compreso correttamente quanto gli veniva detto.

“Come vede” concluse Elia “la nostra azienda ha un impellente bisogno di crescere, ne va della sua stessa sopravvivenza. Il problema è che, presi dalle nostre mille urgenze quotidiane, non abbiamo il tempo di capire esattamente dove vogliamo andare, e soprattutto noi commerciali non riusciamo a mettere in atto delle azioni concrete per dare una svolta a questa situazione.” “E non le nascondo” aggiunse con un improvviso luccichio di commozione negli occhi “che questa situazione mi pesa molto nei confronti del mio team, della mia famiglia e soprattutto di mio padre, che hanno riposto in me delle aspettative che temo di non riuscire a soddisfare…”.

“Elia” disse alla fine Mario, “lei ha esposto in modo molto chiaro la situazione e le problematiche che sta vivendo l’azienda, e a mio avviso ha individuato con lucidità che l’internazionalizzazione può essere la strada per assicurare all’azienda la crescita di cui ha bisogno. Ed ha giustamente evidenziato che oggi questa attività non si può più improvvisare – prendi la valigia e vai – come magari avranno fatto suo padre o suo zio qualche decennio fa”.

Elia sorrise, ricordando i mille aneddoti dello zio, l’anima commerciale dell’azienda, prima che questa responsabilità passasse a lui.

“Lei ha usato la parola metodo” proseguì Mario “e mi fa piacere che abbia pensato a me, perché è proprio di questo metodo che io mi occupo.”

“Prima di parlarne però” continuò Mario “vorrei fare una importante premessa.”

“Internazionalizzare ed esportare, anche se spesso usati come sinonimi, sono in realtà due concetti diversi. Internazionalizzarsi per una azienda vuol dire diventare in qualche modo internazionale, che è qualcosa di più ampio rispetto alla sola attività di vendita all’estero. Vuole dire essere in grado di cogliere le opportunità che i mercati esteri offrono lungo tutta la catena del valore: dai fornitori, ai clienti, agli utilizzatori finali dei nostri prodotti, alle istituzioni e alle altre imprese con cui entriamo in contatto.”

“Quindi” disse Elia che aveva ascoltato attentamente “questo vuol dire non solo vendere all’estero, ma anche potere acquistare, produrre e magari ottenere risorse finanziarie”.

“Non solo” rispose Mario. “Vuole dire anche scegliere di mettere nei paesi esteri delle radici, più o meno profonde, collaborando in modo più strategico con i propri distributori o con altre aziende locali, o investendo direttamente con proprie strutture. La vendita all’estero, l’esportazione nelle sue varie forme, è sempre il primo passo. Ma uno sviluppo internazionale sostenibile nel lungo periodo deve essere frutto di una decisione strategica e non di opportunità estemporanee. Per capire di cosa ha veramente bisogno la sua azienda, se di “vendere all’estero” o di “internazionalizzarsi”, è necessario che vi poniate prima di tutto una domanda:

la nostra visione futura è quella di un’azienda che vende all’estero o di una azienda internazionale?

Vorrei che prima di iniziare il nostro progetto voi pensaste bene alla risposta a questa domanda. Immagini, lei e la sua famiglia, come vedete l’azienda fra cinque o dieci anni, e alle risorse umane e finanziarie e alle energie che sarete in grado di mettere in campo. Rispondendo a questa domanda potremo decidere se avete veramente bisogno di un progetto e di un metodo di internazionalizzazione, o se vi basterà rinforzare la vostra forza vendita assumendo magari qualche nuovo export manager.”

Elia apprezzò la franchezza di Mario, e promise che con la sua famiglia avrebbe cercato la risposta a questa domanda.

Mario cominciò a quel punto a illustrare ad Elia le caratteristiche di quel metodo che avrebbe consentito alla sua azienda di porre rimedio a un triste destino che sembrava delinearsi sempre più chiaro all’orizzonte: il fallimento.

La mappa del mercato

Nell’ambito di una strategia di internazionalizzazione un modello molto utile su cui ragionare prima di impostare un’analisi strategica dei mercati è la mappa del mercato.

La mappa del mercato illustra il percorso che fanno i prodotti e i servizi dell’azienda per arrivare dal produttore all’utente finale, e quali sono i canali e i meccanismi di acquisto.

Non si deve confondere la mappa del mercato con la catena del valore: sono due concetti che riguardano lo stesso argomento, cioè come il prodotto arriva dal produttore all’utente, ma da due punti di vista diversi.

La catena del valore considera i processi interni, le attività che l’azienda mette in atto per procurarsi le materie prime, produrre, vendere e consegnare i prodotti.catena-del-valore-passato

La mappa del mercato ci serve invece per capire le dinamiche del mercato in cui operiamo, e considera i canali distributivi, gli “snodi”, attraverso i quali il prodotto passa per raggiungere gli utenti. Alla fine la mappa del mercato ci dà una rappresentazione chiara e sintetica, che può essere grafica o tabellare, di chi sono, quanti sono e “quanto muovono” gli attori nel nostro business in un determinato mercato: i concorrenti, gli utilizzatori, i distributori, gli OEM, i rivenditori o dettaglianti, gli influenzatori.distribution channels

Nel costruire la mappa del mercato non dobbiamo limitarci alla parte del mercato in cui opera la nostra azienda, ma dobbiamo considerare tutti i prodotti e servizi offerti dalla concorrenza che si rivolgono agli stessi nostri utenti finali. Solo così avremo una mappa totale del mercato per capirne le dinamiche in modo corretto.

Come si costruisce una mappa del mercato? Il modo migliore è partire dal fondo, dagli utilizzatori finali. Da qui poi andremo a ritroso fino ad arrivare ai fornitori, l’azienda e i suoi concorrenti.mappa del mercato

La mappa va teoricamente costruita per ogni mercato geografico che si intende analizzare in modo strategico, o almeno per i più importanti.

Qual è l’utilità della mappa del mercato e come si passa da questa all’analisi strategica dei mercati?

Raggruppare con la mappa gli utilizzatori e i canali in categorie omogenee, cioè in segmenti, definendone per ognuno le esigenze e le modalità di acquisto, ci consente di capire gli ambiti di analisi più importanti per valutare i mercati.

Sarà poi nella fase di analisi che andremo a quantificare sia la numerosità degli “attori” che i volumi che passano da ogni snodo della mappa e arrivano ai vari utilizzatori finali; e questi sono i dati fondamentali su cui si baserà la valutazione dell’attrattività dei mercati.

Export Check Up: l’azienda, la proprietà e il prodotto

L’Export Check Up è uno strumento che ci aiuta a valutare se la nostra azienda è attrezzata per portare avanti con successo un processo di internazionalizzazione, e lo fa tramite una serie di indicatori che riguardano la struttura organizzativa aziendale.

Dopo avere visto nel post precedente il metodo per definire, pesare e valutare questi indicatori, ora andiamo a vederne alcuni nel dettaglio, e precisamente quelli che riguardano:

  1. LE DIMENSIONI DELL’AZIENDA E LA SUA PRESENZA INTERNAZIONALE
  2. LA PROPRIETA’ E IL MANAGEMENT
  3. I PRODOTTI

 

L’Azienda

 Le dimensioni dell’azienda sono importanti perché ci indicano la sua “potenza di fuoco”, che ci consente di avere una idea di quali strategie di internazionalizzazione può potenzialmente praticare. E per questo l’indicatore che consideriamo è il fatturato annuo totale. Dopodichè, prendendo in considerazione la percentuale di fatturato fatto con clienti esteri e il numero di mercati attualmente serviti, otterremo delle indicazioni se la votra potenza di fuoco è “sparata” adeguatamente anche sui mercati esteri, o se si concentra troppo sul mercato locale.presenza nel mondo

Questi sono i dati più facili da ottenere, basta consultare il database delle vendite.

 

La Proprietà e il Management

Per una PMI è fondamentale valutare le motivazioni e le doti delle persone che devono guidare il processo di internazionalizzazione, la proprietà e i suoi più stretti collaboratori. Una azienda può avere tutte le carte in regola per avere successo sui mercati esteri, può prendere il massimo dei voti in tutti gli altri indicatori dell’Export Check Up, ma se chi la guida non è convinto, tenace e capace l’internazionalizzazione si rivelerà una strategia non sostenibile.

Portrait of mature leader explaining his team while pointing at laptop

La prima domanda riguarda il commitment strategico sull’export. Considerate l’internazionalizzazione una scelta strategica per la sopravvivenza e lo sviluppo del’azienda, o andare all’estero è essenzialmente un modo per cogliere opportunità dai mercati?

Il commitment strategico va a braccetto con un altro indicatore importante che riguarda la Proprietà: la disponibilità ad investire.

Qui non si tratta di valutare le risorse finanziarie, che è un altro indicatore che verrà valutato dall’Export Check Up, ma di capire se la proprietà è disposta a investire per l’internazionalizzazione, e a fare fronte al rischio che comporta mettere dei soldi sui mercati internazionali.

L’Export Check Up valuta poi l’esperienza internazionale della Proprietà e del management dell’azienda per portare avanti il processo di internazionalizzazione. In caso non sia adeguata, l’azienda dovrà cercare di reperirla investendo in formazione o portando in azienda nuove persone. E questo si lega al quarto indicatore, la disponibilità a far ricorso a professionisti esterni.

 

I prodotti

Il prodotto va considerato nella concezione allargata di come l’azienda risponde alle esigenze dei clienti, e quindi comprende i servizi prestati prima, durante e dopo la vendita.

prodotto

L’indicatore fondamentale è senz’altro la qualità del prodotto rispetto alla concorrenza ma ce ne sono almeno altri quattro da considerare.

E’ importante valutare l’ampiezza della gamma rispetto alla concorrenza, che ci dice se possiamo offrire ai clienti una varietà di scelte superiore per soddisfare più bisogni rispetto ai concorrenti.

Un terzo indicatore è l’adattabilità dei prodotti alle esigenze di diversi mercati, che riguarda sia la possibilità di personalizzare il prodotto in base alle specifiche esigenze dei clienti esteri che la necessità di modificare i prodotti per adeguarli alle normative o agli standard locali, soprattutto in materia di sicurezza.

E’ poi fondamentale valutare la capacità produttiva addizionale, che deve essere adeguata per far fronte al possibile, e augurabile, aumento della domanda dei nostri prodotti.

Infine, nella concezione allargata di prodotto, dobbiamo valutare la nostra capacità di assistenza pre e post vendita, che include non solo il service, quindi intervenire tempestivamente in caso di problemi del cliente, ma anche tutti i servizi che offriamo per aiutare i clienti a installare e utilizzare nel modo migliore i nostri prodotti.

Nel prossimo post vedremo gli indicatori delle altre tre aree organizzative per completare l’Export Check Up.

Stay tuned!

Il metodo dell’Export Check Up per valutare l’adeguatezza della tua azienda all’internazionalizzazione

Andare all’estero è una strategia rischiosa e anche costosa, e farlo senza avere una struttura organizzativa adeguata può dare luogo a due conseguenze spiacevoli.

La prima è buttare via dei soldi con degli investimenti per entrare in nuovi mercati che non riusciamo più a recuperare. La seconda conseguenza è sulle risorse umane; andare all’estero comporta un aumento della complessità dei processi aziendali, un cambiamento che i dipendenti non sempre percepiscono positivamente.

Prima di intraprendere un progetto di internazionalizzazione è quindi necessario assicurarsi che la nostra azienda sia attrezzata per poterlo portare avanti con successo. Identificando i punti deboli e ragionando su come migliorarli, e quanto può costare questo miglioramento.

L’Export Check Up ci aiuta a fare questo in maniera strutturata, tramite una serie di domande che consentono di valutare la struttura organizzativa dell’azienda da sei punti di vista:

DIMENSIONI E PRESENZA INTERNAZIONALE DELL’AZIENDA

PROPRIETA’ E MANAGEMENT

PRODOTTI

MARKETING

RISORSE UMANE

RISORSE FINANZIARIE

kelvinPer ogni area vengono individuati e quantificati degli indicatori perché, come diceva Lord William Thomson Kelvin, un matematico inglese della seconda metà dell’ottocento:

se non si può misurare qualcosa, non si può migliorarlo

 

L’Export Check Up è un processo in quattro fasi:

  1. DEFINIRE GLI INDICATORI PER OGNI AREA
  2. DARE UN PESO AGLI INDICATORI
  3. DARE UN VOTO AGLI INDICATORI
  4. CALCOLARE UN INDICE PONDERATO

Facciamo un esempio.

Abbiamo definito una lista di 27 indicatori, consiglio un minimo di 20 ed un massimo di 30.

Prendiamo un indicatore dal quale non si può prescindere: la qualità del prodotto rispetto alla concorrenza.made in italy

La prima domanda che dobbiamo porci è: considerando tutti i 27 indicatori della lista

che peso ha sul totale la qualità del prodotto rispetto alla concorrenza?

Diciamo che giungiamo a definire un peso del 6%.

Si tratta ora di stabilre dei range, delle classi di valore, in base alle quali assegnare un voto ai nostri prodotti rispetto alla concorrenza per quanto riguarda la loro qualità, che potrebbe essere:voti

  • inferiore ai concorrenti: 10 punti
  • pari ai concorrenti: 20 punti
  • differenziato: 30 punti
  • superiore ai concorrenti: 40 punti
  • unico: 50 punti

A questo punto diamo un voto alla qualità del nostro prodotto rispetto ai concorrenti: supponiamo che lo consideriamo superiore ai concorrenti, quindi il voto è 40.

L’indice ponderato per la qualità del prodotto risulterà: 40 X 6% = 2,4.

Valutando con questo metodo tutti gli indicatori, l’Export Check Up ci fornisce un indice sull’adeguatezza della organizzazione aziendale all’internazionalizzazione, per semplificare potremmo chiamarlo un Export Index.export index

Lo stesso tipo di indice lo avremo anche per ognuna delle sei aree dell’Export Check Up, consentendoci così di focalizzare l’attenzione dove siamo più deboli e di individuare cosa dobbiamo migliorare.

Qui lo abbiamo fatto in due minuti, ma nella realtà i quattro passi dell’Export Check Up richiedono un approfondito lavoro di confronto e analisi all’interno dell’azienda, che coinvolge varie funzioni aziendali e consente una panoramica completa sulla struttura organizzativa  che raramente si ha il tempo di fare in altre circostanze.

Business-Meeting

Nel prossimo post cominceremo a vedere più nel dettaglio quali sono gli indicatori per ogni area e come possono essere valutati.

Stay tuned!

GOABROAD©! Vai all’estero…ma con metodo!

GOABROAD© è il metodo esclusivo di ChannelMarketing che guida la tua azienda in ogni fase del processo di scoperta e sviluppo di nuovi mercati.

La parola ABROAD oltre a significare estero è anche un acronimo formato dalle lettere iniziali delle sei fasi di cui il metodo si compone:

  1. Asses your Company organization – Valuta la tua organizzazione
  2. Build market knowledge – Conosci i mercati
  3. Rank priority markets – Definisci i mercati prioritari
  4. Opt for an entry strategy – Scegli la strategia di entrata
  5. Arrange a Business Plan – Sviluppa un Business Plan
  6. Develop the distribution network – Fai crescere la rete distributiva

Ogni fase del metodo GOABROAD© è corredata da tools specifici per mettere in pratica il processo di internazionalizzazione e fornire alla tua forza vendita degli strumenti concreti per crescere e operare sui mercati esteri.

 Asses your Company organization – Valuta la tua organizzazione

Immagine export check up

Con Export Check Up valuta in modo approfondito le risorse di cui dispone la tua azienda per praticare con successo la strada dell’internazionalizzazione, e individua e correggi i punti deboli

 

Build market knowledge – Conosci i mercati

statistica

Con Global Market Outlook e Country Outlook raccogli e aggiorna in modo sistematico tutte le informazioni necessarie per sviluppare la tua strategia di internazionalizzazione.

 

Rank priority markets – Definisci i mercati prioritari

scelta dei mercati

Usa il metodo Market Attractiveness per valutare i mercati più interessanti a livello globale e classificarli in base alla loro attrattività per la tua azienda

 

Opt for an entry strategy – Scegli la strategia di entrata

strategie

Definisci le modalità di entrata nei diversi paesi, o le modalità di sviluppo nei paesi dove già la tua azienda è presente

Arrange a Business Plan – Sviluppa un Business Plan

canvas

Definisci il Business Model nei nuovi mercati, sviluppa una Competitive Analysis e metti per iscritto in un Business Plan la tua strategia di internazionalizzazione, definendone gli obiettivi e gli investimenti nel medio termine e le azioni e responsabilità operative

 

Develop the distribution network – Fai crescere la rete distributiva

distributors strategy

Usa i tools Distributor Analysis, Distributor Evaluation e Distributor Development Plan per guidare la tua azienda a mettere in pratica la strategia di sviluppo dei canali distributivi