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Perché un distributore dovrebbe lavorare con noi?

Nella mia ormai lunga esperienza con aziende b2b che sviluppano buona parte delle loro vendite tramite dei distributori in tutto il mondo, ho riscontrato che queste aziende hanno spesso due grossi problemi di fondo nella gestione delle loro reti distributive.

Il primo è un problema che deriva da un senso di superiorità di queste aziende nei confronti dei loro clienti distributori. Sono aziende che fatturano decine o centinaia dimilioni di euro, che impiegano centinaia o migliaia di persone in tutto il mondo, e che sono brand storici e conosciuti nei loro settori. Questo le porta a porsi in modo “egocentrico” nei confronti dei distributori, dando per scontato che i distributori vogliono lavorare con loro, e per questo quello che chiedono loro è di promuovere il “loro” brand e i “loro” prodotti. La priorità nella mente dei distributori è però un’altra: far crescere il loro business trovando nuovi clienti e vendendo di più a quelli esistenti. Questo gap di prospettiva può incrinare il rapporto con i distributori, con il rischio di spingerli a cercare qualche azienda concorrente più attenta alle loro esigenze.

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Il secondo problema, diretta conseguenza del primo, è che tutta l’attività di marketing dell’azienda, in termini di prodotto e comunicazione, è rivolta verso l’utente finale e non verso i distributori. Vengono studiati prodotti con caratteristiche tali da portare vantaggi agli utenti, e vengono fatti investimenti anche sostanziosi, online e offline, per comunicare agli utenti questi vantaggi. Ma molto raramente vengono messe in atto azioni per spiegare al distributore i vantaggi che quel prodotto può avere per lui. Perchè al distributore conviene vendere i nostri prodotti? Come si integrano con la sua offerta? Quali problemi gli risolviamo?

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Per convincere un distributore a lavorare con noi, e per mantenerlo fedele, dobbiamo dargli dei buoni motivi per ascoltarci e per fare quello che gli chiediamo. E l’unico buon motivo è aiutarlo a vendere e guadagnare di più. È questo che motiva il distributore a lavorare con noi, il suo interesse, e non la reputazione del nostro brand o la bontà dei nostri prodotti. Per questo per ogni iniziativa di marketing che mettiamo in atto, che sia il lancio di un nuovo prodotto o una campagna promozionale, dobbiamo sempre porci una domanda:

come possiamo aiutare il distributore ad aumentare il suo business tramite questa iniziativa?

che è poi l’altra faccia della medaglia della domanda che un distributore ha sempre in mente quando si relaziona con la nostra azienda:

cosa ci guadagno?

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Vintage illustration of the globe of the world, surrounded by cars and planes driving on a highway around its circumference, 1941. Screen print. (Illustration by GraphicaArtis/Getty Images)

Il motore e la benzina dell’internazionalizzazione

Tutti gli studi di settore e i dati statistici ci confermano che in Italia le aziende che crescono, e parlo anche e soprattutto di PMI, lo fanno essenzialmente grazie all’export.

Ma ancora più che dai dati statistici questa considerazione è evidente se si frequentano le aziende e si parla con gli imprenditori:

chi vuole crescere punta al mondo, ad uscire dai confini nazionali (ed europei) e trovare nuovi mercati dove ci sono quelle opportunità e si respira quella dinamicità che purtroppo da noi è scomparsa.mondo per podcast

Così molte aziende poco abituate ad operare fuori dal contesto nazionale cominciano giustamente a considerare l’internazionalizzazione, o meglio l’esportazione che è il primo passo verso questa strategia, come condizione fondamentale per crescere. Questa richiesta delle aziende è stata anche colta dal nostro Ministero per lo Sviluppo Economico con iniziative a supporto quali i Voucher per l’internazionalizzazione, lodevole nelle intenzioni ma spesso disastrosa negli effetti. Questo perchè l’internazionalizzazione è un processo strategico, e se lasciata a qualche tentativo spot magari cogliendo l’occasione di questi incentivi, nella migliore delle ipotesi produce solo qualche vendita aggiuntiva ma non è sostenibile.

L’internazionalizzazione è un processo complesso, e se non vengono predisposte le giuste basi comporta per l’azienda dei rischi potenzialmente devastanti.

La prima cosa da considerare è che una strategia di internazionalizzazione impatta non solo sulla funzione commerciale ma su tutta l’organizzazione aziendale:

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sulla Ricerca&Sviluppo, che deve sviluppare prodotti che soddisfino le esigenze dei Clienti nei nuovi mercati;

 

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sulla Produzione, che deve essere in grado di garantire i prodotti e sostenere nuove produzioni;

 

 

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sulla Logistica, per la gestione della distribuzione fisica in territori dove ci sono usanze, problematiche e legislazioni differenti;

 

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sulla Finanza, che deve reperire risorse finanziarie per far fronte a dei fabbisogni che aumentano anche rapidamente;

 

 

sulle Risorse Umane, che deve provvedere allo sviluppo di nuovi ruoli e competenze in azienda e gestire le problematiche relative agli spostamenti e alla delocalizzazione delle persone.

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Ma prima ancora di mettere a punto quanto sopra, che costituisce il “motore” dell’internazionalizzazione, l’azienda deve assicurarsi che ci sia la “benzina” per far partire la macchina e per garantirle di percorrere una strada spesso lunga e accidentata.

La benzina dell’internazionalizzazione è costituita essenzialmente da due cose:

il Commitment, cioè l’impegno convinto a perseguire la nuova strategia e la perseveranza e tenacia nel portarla avanti. Il Commitment deve giocoforza derivare dalla Proprietà, ed essere trasmesso in modo continuo e strutturato a tutti i livelli successivi di management fino agli operativi;

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le Competenze e l’Esperienza: l’azienda deve poter contare su persone capaci di affrontare le complesse problematiche che si presentano operando sui mercati esteri. Se l’azienda si riconosce dei limiti sotto questo aspetto, deve necessariamente porvi rimedio tramite la formazione, l’assunzione di nuove risorse, o il ricorso a supporti esterni  soprattutto nella fase cruciale di pianificazione e avvio dei progetti.Business-Meeting

Con una macchina perfettamente efficiente, un bel pieno di benzina, e un piano di viaggio preparato con cura la nostra azienda sarà pronta a partire per cogliere tutte le opportunità che i mercati esteri ci possono fornire!

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Export FAQ numero 5: hai un sistema informativo di marketing?

Altra domanda fondamentale che le aziende si pongono, o meglio in questo caso dovrebbero porsi, ai fini di elaborare una strategia di internazionalizzazione è questa:

il nostro marketing è in grado di raccogliere ed elaborare informazioni sul mercato, sui clienti, sui canali distributivi, sui concorrenti?

Se non operiamo ancora a livello internazionale dobbiamo porci questa domanda relativamente al mercato locale.

Questa è una questione di marketing intelligence: deve esistere un sistema per raccogliere ed elaborare le informazioni, il cosiddetto sistema informativo di marketing, che sia anche in grado di fornire queste informazioni in una modalità utile per poi prendere le decisioni strategiche.

Se vogliamo affrontare i mercati internazionali dal punto di vista strategico e non solo opportunistico, il sistema informativo di marketing è una condizione essenziale.

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Vorrei far crescere la mia rete di Distributori, ma da dove cominciare?

Sun Tzu ne “L’arte della guerra” diceva:

Sun-Tzu-265x300“Se conosci il nemico e te stesso, la tua vittoria è sicura”

Anche se non sono d’accordo nel paragonare il business a una guerra, questa massima è un’imprescindibile punto di partenza per chi voglia elaborare una strategia efficace.
Chi opera nei mercati internazionali tramite una rete di importatori/distributori (la stragrande maggioranza delle nostre PMI) dovrebbe partire da questo per costruire la propria strategia di sviluppo rete, sia in mercati consolidati che per entrare in nuovi mercati.
E badate bene che non parlo di grandi analisi strategiche, che impegnano magari più persone per tempi lunghi e producono tonnellate di report, ma di attività mirate a reperire informazioni in 3 ambiti specifici:

1. Il mercato locale

Prima di tutto l’azienda deve definire in quali mercati geografici attualmente opera, e in quali desidererebbe entrare, e stabilire i mercati prioritari al fine di un progetto di sviluppo rete.mercati prioritari
Questa sembra una ovvietà, ma dalla mia esperienza posso assicurare che questa conoscenza nelle nostre PMI non sempre è così chiara…
L’azienda deve poi fare un ulteriore sforzo per suddividere i mercati selezionati in aree o regioni significative, che potrebbero ognuna richiedere la presenza di un diverso distributore.China clusters
Infine per ogni mercato e area geografica si devono individuare e quantificare i principali indicatori che influiscono sulla vendita e l’utilizzo dei propri prodotti. Per esempio se produciamo macchine usate dai gommisti dovremo individuare quante automobili si vendono e circolano nell’area, quanti pneumatici si vendono ogni anno, quanti macchinari in concorrenza con i nostri, quanti sono gli utilizzatori (gommisti, concessionari, officine, ecc..) e quanti sono i distributori.

2. La concorrenza
Per ogni mercato/area dobbiamo sapere quali sono le aziende che vendono prodotti in concorrenza con quelli della nostra azienda, per poi valutare ogni concorrente sotto due aspetti:
1. il mercato che occupa (target di mercato), e a questo riguardo uno strumento utilissimo è costruire una Distributor Map, che metta in relazione ogni distributore presente sul mercato con tutti i fornitori di prodotti analoghi ai nostri (quanto, cosa e da chi acquista ogni distributore)
2. la forza di marketing (vantaggio ricercato) di ogni concorrente (o almeno dei principali), che con opportuni modelli ci consente di capire dove sono più forti e più deboli rispetto alla nostra azienda

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3. I nostri distributori
Quante aziende fanno un’analisi ABC dei propri distributori e costruiscono il proprio portafoglio dei distributori mettendo in correlazione volumi e margini? Eppure sono strumenti semplici ma allo stesso tempo estremamente potenti per capire come l’azienda si interfaccia con la propria rete distributiva.

DISTRIBUTOR PORTFOLIOSe poi scendiamo nel dettaglio dei singoli distributori, troppo spesso la conoscenza dell’azienda è frammentata in informazioni che risiedono in diverse aree funzionali (Vendite, Marketing, Service, Amministrazione, Logistica…).
E’ importante invece avere un sistema informativo che raccolga in modo omogeneo le informazioni sui distributori, accessibile a tutti coloro che operano con i distributori stessi, e alimentato con regolarità direttamente dal mercato tramite pochi semplici form gestiti dalla Forza Vendita.

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Questo sistema informativo è la base imprescindibile per potere valutare in modo corretto la rete e fornire la base per le strategie di sviluppo.

 

Se sei interessato ad approfondire le analisi e gli strumenti per sviluppare una strategia di sviluppo dei tuoi distributori, contattami e sarò lieto di aiutarti:

pierantonio.gallu@channelmarketing.it

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GOABROAD© il libro. Capitolo 1: Se l’azienda non cresce e i profitti scarseggiano la colpa è sempre del commerciale

Elia chiuse pesantemente la porta del suo ufficio e si lasciò sprofondare nella poltrona con un sospiro di rassegnazione.

Questa volta era stato sul punto di mandare tutti a quel paese, il padre, sua sorella Marta e il fratello Giovanni.  Era forse sua la colpa se il mercato si era completamente fermato, e se quei pochi clienti che compravano facevano fatica a pagare? Eppure per gli altri era lui, “il commerciale”, che doveva risolvere i problemi. Del resto, come diceva sempre Giovanni prontamente assecondato dal padre, i loro prodotti erano i migliori sul mercato e la loro gamma quella più completa.

Era vero. La filosofia dell’azienda fin dall’inizio, quando alla fine degli anni sessanta il padre di Elia, conosciuto da tutti come il signor Gino, aveva iniziato la sua attività in una piccola officina insieme con il fratello, era sempre stata di fornire la massima qualità per tutte le esigenze dei loro clienti.  Una nicchia di mercato nel settore della meccanica strumentale, dove si erano ritagliati una significativa presenza a livello nazionale, e che globalmente dava vita ad un business di tutto rispetto, del quale però loro si prendevano solo le briciole.

L’azienda negli anni si era ingrandita intorno alla piccola officina dell’inizio, e ora dava lavoro a quasi duecento persone, fornendo un sostanziale contributo all’occupazione locale.

Il primo della nuova generazione a subentrare in azienda era stato Giovanni, di dieci anni più vecchio di lui. Un tipo un po’ burbero ma che dei loro prodotti conosceva ogni dettaglio, e per questo era diventato l’alter ego del signor Gino in produzione. Poi era arrivata Marta, fresca di laurea e di un master in finanza aziendale, che in meno di sei mesi aveva messo in piedi un sistema di controllo di gestione degno di una multinazionale.

Da quando era bambino Elia girava fra i banchi di lavoro in produzione, a porre domande e a cercare di dare il suo piccolo contributo. Nel tempo poi aveva spesso affiancato i tecnici e i venditori, facendosi sempre ben volere per la sua voglia di imparare e la sua predisposizione ad entrare in confidenza con le persone.

Per questo due anni fa, alla scomparsa prematura dello zio, il venditore di famiglia, era sembrata naturale la scelta di affidare a lui la parte commerciale.

Quello che aveva fatto saltare il banco al CDA della mattinata era stato l’ultimo rapporto di settore, che mostrava un trend di crescita a livello nazionale ben al di sopra di quello della loro azienda. E quel che è peggio la loro redditività non arrivava alla metà di quella dei due principali concorrenti, localizzati fra l’altro nel raggio di pochi chilometri dalla loro fabbrica.

Sicuramente questo rapporto era finito sul tavolo del direttore della banca che aveva concesso il pesante finanziamento per comperare “l’Astronave”, un robot ipertecnologico per fare in casa operazioni prima delegate a fornitori esterni. Già una volta avevano rinegoziato le condizioni del prestito, e se le cose continuavano ad andare così non sarebbe stata l’ultima.

Marta, che grazie al suo proverbiale pessimismo non perdeva occasione di ipotizzare scenari disastrosi, aveva già sentenziato nella riunione del mattino  che  l’azienda,  dati  alla  mano,  non  avrebbe  potuto  fornire  alcuna garanzia  per  il  rimborso  di  quel  pesante  debito. I presenti al consiglio si erano  guardati  in  faccia  perplessi  sul  da  farsi  ma  la  domanda  che  tutti avevano  in  testa  in  quel  momento  era  una  sola:  “Bisogna  crescere,  ma come si fa a crescere?”

Elia questa domanda se l’era posta spesso, quasi ossessivamente negli ultimi tempi, ed era convinto di avere anche trovato la risposta: l’internazionalizzazione.

In realtà l’azienda già faceva più della metà del fatturato sui mercati esteri. Ma non era sufficiente, il mercato nazionale pesava ancora troppo. E soprattutto non dava nessuna prospettiva di crescita, era una lotta “all’ultimo sconto”, come dicevano i commerciali, solo per difendere le quote di mercato dall’assalto della concorrenza.

Questa maledetta crisi non aveva solo reso enormemente più difficile vendere, ma era diventato un grosso problema incassare; i venditori spendevano gran parte del loro tempo per cercare di riscuotere i crediti dai clienti che, dal canto loro, sembravano avere perso ogni remora a non pagare. “Non c’è più vergogna” era la frase che il signor Gino ripeteva sconsolato ormai sempre più spesso.

In quasi tutti i paesi esteri dove erano presenti il mercato era in mano a dei distributori, che importavano direttamente i loro prodotti, e si occupavano della vendita e dell’assistenza tecnica, aspetto molto importante per le loro macchine. Ma anche i rapporti con questi distributori, alcuni “storici” e amici di famiglia da tanti anni, con la crisi erano diventati più difficili. Erano sempre più restii a condividere la loro politica commerciale, e chiedevano l’aiuto dell’azienda solo quando avevano bisogno di extra sconti o per problemi tecnici con i loro clienti che non sapevano risolvere da soli. Elia era convinto che si mettessero in tasca un margine che la sua azienda poteva solo sognare, e non aveva idea di come e a chi vendessero i suoi prodotti.

Non era trascorso molto tempo da quando Elia aveva partecipato ad un convegno, organizzato da Confindustria nella sua città, dal titolo “Internazionalizzare per crescere”. Sembrava fatto apposta per lui.

Era rimasto impressionato dai dati presentati nel convegno, che mettevano in relazione la crescita delle aziende con la loro capacità di espandersi al di fuori del territorio nazionale.

Anche negli anni più bui della crisi, quando la contrazione del fatturato aveva costretto la sua azienda per la prima volta nella sua storia a conoscere l’onta della cassa integrazione, le esportazioni a livello nazionale avevano continuato a crescere. I dati dell’ISTAT dell’ultimo trimestre erano ancora più incoraggianti, con crescite a doppia cifra soprattutto nei paesi extra UE.

Uno dei relatori, avvalendosi di dati dell’ISTAT e dell’ICE degli ultimi anni, mostrò che, per le aziende di tutte le dimensioni, gli indicatori di performance delle aziende che esportavano erano molto migliori rispetto a quelle che si limitavano al territorio nazionale. E la classe dimensionale della quale faceva parte l’azienda di Elia, quella dai 100 ai 249 dipendenti, presentava il differenziale di performance maggiore: le aziende esportatrici producevano un valore aggiunto del 73,8% più alto! Questo dato lo aveva sottolineato tre volte nel suo taccuino degli appunti.

La cosa che lo stupì maggiormente fu che il suo settore, macchinari e apparecchi meccanici, era quello che contribuiva di più all’export dall’Italia nel mondo. I dati Eurostat mostravano che in questo settore l’Italia rappresentava l’8,9% del totale delle esportazioni mondiali, superando di gran lunga il 5,5% dell’alimentare e della moda, nell’immaginario collettivo capisaldi del made in Italy nel mondo.

Ascoltando questi dati Elia aveva sentito montare in sé un sentimento misto di rabbia e ansia. Come avevano potuto rimanere al palo in uno scenario così favorevole, e soprattutto cosa potevano fare per cogliere le opportunità che offrivano i mercati internazionali?

Mentre si arrovellava con questi pensieri, prese la parola un consulente che, con parole molto semplici, spiegò i rischi e le opportunità legate all’internazionalizzazione. E soprattutto parlò di un metodo per guidare le aziende ad intraprendere con efficacia il processo di scoperta e sviluppo di nuovi mercati.

Elia seguì questo intervento con molto interesse, perchè sentiva che era proprio un metodo quello che mancava alla sua azienda per ricavare dall’internazionalizzazione la crescita che la sua famiglia si aspettava.

D’istinto si mise a frugare nel raccoglitore dei biglietti da visita sulla sua scrivania con l’euforia di chi sa di aver avuto una giusta intuizione. Trovò quello che gli aveva lasciato Mario, il consulente intervenuto al convegno di Confindustria, e lo chiamò subito. I due fissarono un appuntamento di lì a pochi giorni, ma Elia questa volta non anticipò nulla alla sua famiglia consapevole che questa avrebbe ostacolato anche questa sua iniziativa sminuendo le sue capacità.

Mario arrivò in azienda dieci minuti prima dell’orario concordato per l’incontro con Elia.

Gli fece piacere notare il suo nome sullo schermo appeso alla parete della reception, così come il cartellino di benvenuto sul tavolo della sala riunioni dove fu accompagnato dalla sorridente centralinista. Mario pensò che queste piccole cose denotano che l’azienda pone attenzione e cura nel ricevere i propri ospiti, e la cosa gli parve di buon auspicio.

Elia lo raggiunse subito nella sala riunioni, che era rimasta sempre la stessa da quando suo padre aveva iniziato l’attività. Anche l’arredamento non era cambiato, e sulle pareti della stanza campeggiavano vecchie foto dei fabbricati e dei prodotti a testimonianza di un passato ancora molto vivo e forse un po’ ingombrante.

Dopo i saluti e i convenevoli, Elia spiegò a Mario il motivo per cui lo aveva chiamato, approfondendo quello che si erano detti per telefono la settimana prima. Mario ascoltò attentamente, ponendo di tanto in tanto delle domande per avere informazioni più precise o per assicurarsi di avere compreso correttamente quanto gli veniva detto.

“Come vede” concluse Elia “la nostra azienda ha un impellente bisogno di crescere, ne va della sua stessa sopravvivenza. Il problema è che, presi dalle nostre mille urgenze quotidiane, non abbiamo il tempo di capire esattamente dove vogliamo andare, e soprattutto noi commerciali non riusciamo a mettere in atto delle azioni concrete per dare una svolta a questa situazione.” “E non le nascondo” aggiunse con un improvviso luccichio di commozione negli occhi “che questa situazione mi pesa molto nei confronti del mio team, della mia famiglia e soprattutto di mio padre, che hanno riposto in me delle aspettative che temo di non riuscire a soddisfare…”.

“Elia” disse alla fine Mario, “lei ha esposto in modo molto chiaro la situazione e le problematiche che sta vivendo l’azienda, e a mio avviso ha individuato con lucidità che l’internazionalizzazione può essere la strada per assicurare all’azienda la crescita di cui ha bisogno. Ed ha giustamente evidenziato che oggi questa attività non si può più improvvisare – prendi la valigia e vai – come magari avranno fatto suo padre o suo zio qualche decennio fa”.

Elia sorrise, ricordando i mille aneddoti dello zio, l’anima commerciale dell’azienda, prima che questa responsabilità passasse a lui.

“Lei ha usato la parola metodo” proseguì Mario “e mi fa piacere che abbia pensato a me, perché è proprio di questo metodo che io mi occupo.”

“Prima di parlarne però” continuò Mario “vorrei fare una importante premessa.”

“Internazionalizzare ed esportare, anche se spesso usati come sinonimi, sono in realtà due concetti diversi. Internazionalizzarsi per una azienda vuol dire diventare in qualche modo internazionale, che è qualcosa di più ampio rispetto alla sola attività di vendita all’estero. Vuole dire essere in grado di cogliere le opportunità che i mercati esteri offrono lungo tutta la catena del valore: dai fornitori, ai clienti, agli utilizzatori finali dei nostri prodotti, alle istituzioni e alle altre imprese con cui entriamo in contatto.”

“Quindi” disse Elia che aveva ascoltato attentamente “questo vuol dire non solo vendere all’estero, ma anche potere acquistare, produrre e magari ottenere risorse finanziarie”.

“Non solo” rispose Mario. “Vuole dire anche scegliere di mettere nei paesi esteri delle radici, più o meno profonde, collaborando in modo più strategico con i propri distributori o con altre aziende locali, o investendo direttamente con proprie strutture. La vendita all’estero, l’esportazione nelle sue varie forme, è sempre il primo passo. Ma uno sviluppo internazionale sostenibile nel lungo periodo deve essere frutto di una decisione strategica e non di opportunità estemporanee. Per capire di cosa ha veramente bisogno la sua azienda, se di “vendere all’estero” o di “internazionalizzarsi”, è necessario che vi poniate prima di tutto una domanda:

la nostra visione futura è quella di un’azienda che vende all’estero o di una azienda internazionale?

Vorrei che prima di iniziare il nostro progetto voi pensaste bene alla risposta a questa domanda. Immagini, lei e la sua famiglia, come vedete l’azienda fra cinque o dieci anni, e alle risorse umane e finanziarie e alle energie che sarete in grado di mettere in campo. Rispondendo a questa domanda potremo decidere se avete veramente bisogno di un progetto e di un metodo di internazionalizzazione, o se vi basterà rinforzare la vostra forza vendita assumendo magari qualche nuovo export manager.”

Elia apprezzò la franchezza di Mario, e promise che con la sua famiglia avrebbe cercato la risposta a questa domanda.

Mario cominciò a quel punto a illustrare ad Elia le caratteristiche di quel metodo che avrebbe consentito alla sua azienda di porre rimedio a un triste destino che sembrava delinearsi sempre più chiaro all’orizzonte: il fallimento.

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Due cose che hanno in comune le nostre aziende in Cina

Prima di tutto colgo l’occasione per ringraziare tutti coloro (e sono tanti!) che hanno seguito i post che ho pubblicato nelle ultime settimane riguardanti le visite che ho fatto a cavallo fra novembre e dicembre ad aziende italiane in Cina.

Chi ha letto i miei post si ricorderà che si tratta di aziende industriali, con unità produttive in un raggio di 200 km da Shanghai, che servono una clientela tipicamente BtoB e sviluppano prodotti tecnici e spesso complessi.

Ai responsabili di queste aziende, che tanto gentilmente mi hanno accolto e che colgo l’occasione per ringraziare ancora, ponevo sempre due domande:

  • quali sono state le ragioni del vostro successo in Cina?
  • quali sfide vi aspettate per il futuro sul mercato cinese?

Al di là del fatto che ogni azienda ha la sua storia, unica e irripetibile, sono emersi due tratti comuni che possono apparire scontati per chi conosce la realtà delle nostre PMI, e che magari come me ne visita tante nel corso dell’anno. Ma vi assicuro che fa un certo effetto trovarseli di fronte sempre, con regolarità ad ogni visita una o due volte al giorno per due settimane: anche la teoria della forza di gravità resta più impressa quando cominciano a caderti regolarmente mele sulla testa! (scusate l’esempio poco elegante, ma mi sembra che renda l’idea…).

Il primo elemento comune a queste aziende è l’avere conquistato posizioni di leadership sul mercato cinese grazie all’eccellenza del prodotto

e fare di questo il driver anche per la futura crescita: miglioramento dei prodotti, sviluppo di nuove tecnologie, ampliamento e diversificazione della gamma.

Il secondo è la volontà di conquistare quote di mercato andando ad esplorare nuovi segmenti di Utilizzatori Finali

nelle fasce medio/alte del mercato dove l’eccellenza dei prodotti può conferire dei vantaggi competitivi.

E mentre per il primo aspetto, lo sviluppo dei prodotti, le nostre aziende hanno poco o nulla da imparare, per il secondo si apre un oceano dove sono poco abituate a navigare.boa-italia

E’ l’oceano del marketing, che deve portarle a individuare e quantificare i segmenti più promettenti, a sviluppare un’offerta mirata di prodotti e servizi, a comunicarla nel modo giusto, a sviluppare e gestire i canali distributivi, a costruire una adeguata cultura e struttura commerciale.

Uscire da un’ottica prodotto-centrica e pensare a sviluppare il mercato è un importante passo in avanti, e queste visite mi hanno convinto che le nostre aziende lo stanno intraprendendo nel modo giusto, dotandosi di proprie competenze o ricorrendo a chi queste competenze può portarle e farle crescere in azienda.

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La mappa del mercato

Nell’ambito di una strategia di internazionalizzazione un modello molto utile su cui ragionare prima di impostare un’analisi strategica dei mercati è la mappa del mercato.

La mappa del mercato illustra il percorso che fanno i prodotti e i servizi dell’azienda per arrivare dal produttore all’utente finale, e quali sono i canali e i meccanismi di acquisto.

Non si deve confondere la mappa del mercato con la catena del valore: sono due concetti che riguardano lo stesso argomento, cioè come il prodotto arriva dal produttore all’utente, ma da due punti di vista diversi.

La catena del valore considera i processi interni, le attività che l’azienda mette in atto per procurarsi le materie prime, produrre, vendere e consegnare i prodotti.catena-del-valore-passato

La mappa del mercato ci serve invece per capire le dinamiche del mercato in cui operiamo, e considera i canali distributivi, gli “snodi”, attraverso i quali il prodotto passa per raggiungere gli utenti. Alla fine la mappa del mercato ci dà una rappresentazione chiara e sintetica, che può essere grafica o tabellare, di chi sono, quanti sono e “quanto muovono” gli attori nel nostro business in un determinato mercato: i concorrenti, gli utilizzatori, i distributori, gli OEM, i rivenditori o dettaglianti, gli influenzatori.distribution channels

Nel costruire la mappa del mercato non dobbiamo limitarci alla parte del mercato in cui opera la nostra azienda, ma dobbiamo considerare tutti i prodotti e servizi offerti dalla concorrenza che si rivolgono agli stessi nostri utenti finali. Solo così avremo una mappa totale del mercato per capirne le dinamiche in modo corretto.

Come si costruisce una mappa del mercato? Il modo migliore è partire dal fondo, dagli utilizzatori finali. Da qui poi andremo a ritroso fino ad arrivare ai fornitori, l’azienda e i suoi concorrenti.mappa del mercato

La mappa va teoricamente costruita per ogni mercato geografico che si intende analizzare in modo strategico, o almeno per i più importanti.

Qual è l’utilità della mappa del mercato e come si passa da questa all’analisi strategica dei mercati?

Raggruppare con la mappa gli utilizzatori e i canali in categorie omogenee, cioè in segmenti, definendone per ognuno le esigenze e le modalità di acquisto, ci consente di capire gli ambiti di analisi più importanti per valutare i mercati.

Sarà poi nella fase di analisi che andremo a quantificare sia la numerosità degli “attori” che i volumi che passano da ogni snodo della mappa e arrivano ai vari utilizzatori finali; e questi sono i dati fondamentali su cui si baserà la valutazione dell’attrattività dei mercati.

Italy's N°8 Sergio Parisse (C) and teammates look dejected at the end of the rugby union test match Italy vs Argentina at the Olympic Stadium in Rome on November 23, 2013. AFP PHOTO / GABRIEL BOUYS        (Photo credit should read GABRIEL BOUYS/AFP/Getty Images)

Il crepuscolo dei Campioni Nascosti

“Campioni Nascosti” è uno dei più arguti e illuminanti libri di management che abbia letto.
Uscito alla fine degli anni 90, e ripubblicato più volte anche in Italia, è basato sugli studi del Prof. Hermann Simon volti a spiegare le ragioni del successo di quelle PMI (inizialmente tedesche e poi esteso anche ad altri paesi fra cui l’Italia), che pur essendo sconosciute ai più hanno raggiunto posizioni di leadership globale nei loro settori (da qui il termine “campioni nascosti”).

Avendo lavorato per delle aziende che erano a tutti gli effetti dei Campioni Nascosti, ho potuto apprezzare “da dentro” la veridicità di quelle che Simon chiama le “nove lezioni”, cioè le nove principali ragioni del successo di queste aziende:

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In sintesi le nove lezioni dei Campioni Nascosti sono:

  1. forte leadership
  2. obiettivi ambiziosi
  3. personale selezionato e motivato
  4. innovazione continua
  5. difesa delle competenze chiave
  6. focalizzazione di business
  7. orientamento globale
  8. creazione di vantaggi competitivi
  9. vicinanza al cliente

In queste nove lezioni ho sempre trovato sintetizzato mirabilmente le ragioni del successo delle nostre PMI industriali nel mondo.
E guardando ad esse vedo purtroppo anche l’origine delle difficoltà che molte nostre PMI, che prima della “crisi” degli ultimi anni erano dei veri campioni nascosti, stanno oggi passando.
Fra le nove lezioni ne emergono due che a mio avviso sono al giorno d’oggi particolarmente critiche:

la mancanza di una leadership forte e la grande caduta della motivazione e del senso di appartenenza all’azienda del personale

Basta entrare negli uffici o nelle fabbriche di questi “campioni nascosti in difficoltà” per percepire subito nelle parole e nei comportamenti delle persone che non esiste più quella motivazione e quel senso di appartenenza che era invece così evidente solo qualche anno fa.
In molti casi questo si lega proprio alla mancanza di una guida, di un leader che in anni così difficili abbia saputo tenere unite le persone e infondere fiducia nel futuro.
E senza un vero leader e con dipendenti poco motivati è dura mettere in pratica le altre lezioni…o mi sbaglio?